2003年7月的一个上午，OPEN服饰有限企业正在召开高层会议。 由于俄罗斯的服装行业正由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变，已经形成了多种模式（大商场、购物中心、样板店、加盟店、商超、批发集贸市场）并存、异同化发展的态势。黄总结合自己的经验，采取了总经销负责的全面进攻策略，一个城市只有一个总经销商。总经销商负责样板市场建立并积极在该国拓展加盟商，全线进入各种渠道，所有的进货渠道都由总经销商负责。 4.赢利略论 黄总以一个西服加盟店为例，进行了以下简单的估算： 根据上模拟表，按照40件的进货量，一个加盟店每次进货费用为： 400美元/件×40件=16000美元 按照5折批发给经销商则为8000美元，而实际的生产、运输成本每件只有2000美元。这样公司就可以获得6000美元。由于专卖店的租金、装修公司不负责，只是提供设计模式（这种形式是与经销商谈妥的）。这样的话，公司年赢利至少可以达到600000美元，其销售利润应该很可观。 不和谐的声音依然有。老郑坚持己见，他认为有两个关键问题没有解决： 生产能力问题：做国际高档品牌，与OPEN原有的公司低档生产技术和管理完全不是同一量级的变化。OPEN公司目前根本不具备其生产能力，那么如果找高档的外协加工厂，OPEN既没有资源也没有经验。另外，OPEN不具有设计能力，仅仅靠外面设计是否能达到公司与市场的步调一致，是值得研讨的。 宣传问题：一个国际品牌不是简单铺货就可以解决，打造品牌却没有相应配套战术，这个“国际品牌”是瘸腿的。另外，营销部依然没有建立起来，缺乏专业人才做推广。 至此，黄总已经进入“国际品牌状态”了，甚至很厌烦这些不同意见。确实，为了庞大的市场利润空间，值得一搏。 霸王硬上弓 2004年3月初，OPEN的西服新品进入俄罗斯市场，考虑开始布局不宜过大，同时莫斯科占俄罗斯高档服装的年销售额的70%～90%。于是，市场锁定了以莫斯科为主。 与此同时，作为OPEN先遣部队的经销商代表胖老李已经在莫斯科搞定了12家加盟店，另外，在莫斯科的百货商场、批发集贸、购物中心等都已经谈妥了很多家，从渠道拓展上看可谓一帆风顺。 紧接着，OPEN的第一批产品――3个款式顺利抵达莫斯科，各个专卖店也铺了货。但是，预期的淘金梦并没有马上兑现，却出现了连环问题。 虽然OPEN计划中有5个款式，但由于店面都已“严阵以待”，只好强行开业了。其余两款，由于过于信奉朋友的黄总没有与意大利方签订设计合同，已经拿到5个款式设计费的朋友却说设计费用需要追加，否则难以再合作。缺少合同，朋友式的合作一直是公司的遗留问题，黄总的忽视直接导致遭遇险境。 黄总原计划的四大系列――金领系列、白领系列、财富系列、阳光系列更没有完成，只有一款金领系列和两款白领系列。事实上，如果按照一个西服专业的专卖店看，至少应该拥有10个款式以上才是最佳的状态，否则就难以满足人们的个性化需求。但简单的“三款”组合，让消费者不得不怀疑是否是高档品质西服，很多消费者甚至当场表示了“遗憾”。 由此导致销量没有达到预期的计划，第一个月莫斯科的总销量只有150件。黄总和其他人员都认为这属于新产品上市的正常过程。 与此同时，黄总一方面与老朋友周旋，一方面重新物色意大利设计师，但是缺乏设计师资源的OPEN一时难以找到新设计师，但又不愿意再出血，只是一再要求经销商再等等。 从表面上看，事情的根源在于对俄罗斯市场的调研不充分，在俄罗斯，男人的服装往往是由他们的妻子选购的。他们的妻子为此需花许多时间去逛商店，才能了解情况做出选择。由于莫斯科传统的销售习惯，很难在一个专卖店可以同时选择到西服、领带、皮鞋等服装配饰，因此消费者的选择成本很高。OPEN定位在做系列产品对提升销售是很有影响的，同时也是增添品牌砝码的利器。 但是，OPEN只有西服产品，做专卖店力量明显很单薄。作为一个完整的构成，OPEN还需要完善以下产品：T恤、领带、皮鞋、羊绒衫、皮夹、皮带、袖扣、箱包、内衣、袜子以及男士大衣等。虽然这些在国内不成为问题，因为可以通过很低廉的成本订做一些附属产品，充分利用外协厂家的力量。但是要为远在异国他乡的莫斯科专门设计生产同一质量水平的T恤、领带、皮鞋、羊绒衫等产品，OPEN显然力不从心。 而国内一些成功的公司，他们的产品线都是很完善的。例如雅戈尔主导产品是衬衫，配合产品就有西服、女装、西裤、休闲服等。报喜鸟主导产品是西服，配合产品就有大衣、衬衫、领带、皮具等。 事实上，一部分经销商早就发现了产品单一的不足，在同OPEN驻俄罗斯分企业交流没有得到明确的答复后，就私下里进了一些其他品牌的T恤、领带、皮鞋、内衣、袜子等，这样一来，专卖店自然就成了大杂烩，OPEN档次必然下滑。 面对经销商的反应，OPEN的外派人员由于没有市场运作经验，信息既没有及时反应到总部，更没有实地了解经销商反映问题的根源。而是简单地认为经销商是在找借口，就一味地推卸说经销商不守规矩，到处进货，需要严肃处罚等等。致使黄总错误地认为经销商思维不够开阔，更不够朋友。结果造成机会流失，局面混乱。 三个月过去了，销售量不仅没有上升，而且还有下滑趋势。而加盟的经销商捱过一个季度，终于集体“造反”，纷纷要求退货。此时，OPEN终于把另外两款西服补齐了，火烧眉毛，黄总当机立断，提前启动了圣彼得堡等其他城市的运作。另外，OPEN企业不得不寻找一些以往从未合作的高品质的加工协作厂，以提高品质。没想到又过了2个月，每月销售下滑到只有100件左右。 从广告宣传上OPEN也多少有些力不从心。在莫斯科登场亮相的开始一个多月，OPEN主要选择电视台做品牌形象广告，但是由于产品款式投放太少，消费者很不满意。问题还不止这些，由于OPEN企业原有的工人都是操作低廉产品的高手，以致造成进入市场的产品出现有线头、商标错位等细微问题，这些问题在低端产品上不足为奇，但是目前做的是意大利血统的高档品牌，这个问题就严重了，消费者发现这个问题后，第一个感觉就是“名不符实”，口碑一下子跌落到谷底。 此时，已经是9月下旬，黄总熬不住了，第二次奔赴俄罗斯调查原因。由于一些经销商已经投入了费用，从心底还是想赚回来的，也不断反映一些新的市场问题，希望增加一些其他的小产品来弥补单一的西服经营，并借此增加边缘效益。 这时候，黄总联系的一些服装配饰也陆续抵达莫斯科，但是由于对俄罗斯消费者的文化倾向把握尚不熟悉，再加之组织这些生产厂家多少有些匆匆忙忙，在品牌名称和标志上严重不统一，惟一做到的就是都印上OPEN的名字，但标签上赫然写着“Made in China”，这样导致专卖店的情况更加鱼龙混杂。更为头痛的是，此时服装已经开始换季，对款式的变革需求更趋强烈。消费者看到专卖店陈列的服装仅仅只有老三样，开始戏称专卖店为陈列馆。此时，不光消费者怀疑这个意大利品牌是不是赝品，就连经销商也开始怀疑黄总的能力了。 淘金梦断俄罗斯 面对一片混乱的局势，黄总与自己的弟弟黄文平反思自己的失误，从目前的局势略论，主要原因还是集中在公司自身的实力与品牌运作之间的距离太大所致。 从产品层面略论，做专卖由于款式和配件严重短缺，导致出现一系列的连锁反应。由于OPEN一直从事OEM订单生产，俄语论文，服装设计的资源和信息严重滞后，加之远距离遥控操作，在细节和执行力方面难免出现问题，并由此导致了整个供应链经常掉链子。 另外，制约OPEN发展的关键还是管理人才跟不上所致。以前自己专注于生产，将销售环节全部交由经销商掌握，但是突然转型向品牌发展，明显管理跟不上，再加上产品利润点对经销商的牵制力量滞后，整个链条松松垮垮。公司没有建立经销商激励与控制的一整套方法，造成整个经销商的动力锐减。虽然是经销商投入了房租和装修费用，但是由于经销商可以面临很多品牌的选择，因此不少经销商出现了“上有政策，下有对策”，继续延续欠款近况。各个销售渠道价格体系杂乱，敷衍了事。 同时，对品牌运作的进入专卖店模式选择失败，仅仅为俄罗斯广阔的市场前景所迷惑，而对选择进入方式的困难和支持系统预算不充分。由于专卖店属于自建终端的一种，与在商场购物有较大区别，作为体系的支持者需要为消费者购买做全方位的筹划，尽可能降低选择成本才能保证专卖店的客流量，并且合理的产品线布局不仅仅可以稳定客源，更可以合理分担利润来源。相反，进入商场或者购物中心由于有其他品类的服饰配件作为补充，所以市场的进入风险会相应降低许多。而仅看到利益的一面，忽视了整个系统的配置平衡，因此导致了一着不慎满盘皆输。 更为严峻的是，由于乐观估计了俄罗斯的市场前景，黄总为了保证国际供应链，断然停掉了部分代加工业务，这个决定导致了大本营也发生了一系列的危机。虽然采取了裁员方法，但是由于民工荒导致整体人力资源成本并未有明显的下降，同时由于应付高端品牌的做工，很多工人更是赶鸭子上架，流水线工序管理的提高，自然就延缓了整体的运转效率，很多工人一时间不适应导致质量下滑。由于俄罗斯经销商一催再催，越到后期情况越严峻。 老郑这时候的话语权显然有了分量，他建议OPEN暂时撤离俄罗斯，专注于贴牌生产，适当安排一部分产品使用自主品牌，并且采取逐步扩张的策略，从服装做起慢慢积蓄力量，而不是一步到位，心急吃不到热豆腐。 在策略上，由于俄罗斯已经烂市在即，OPEN应该及时清理库存，采取清仓方法，公司不应该继续向这个市场投入资源，将损失降低到最小，重新回归到自己熟悉的生产模式操作才是惟一出路。 老黄此时已经不再固执，迅速吩咐分企业人员采取紧急方法做出撤退准备，但事实上计划赶不上变化。 由于分企业人员经验不足，匆忙采取了在内地二三线城市的撤退策略，采取“店面POP＋宣传单”并以醒目的标志打出了“换季特价”的招牌，这样更加导致了经销商整体信心的崩盘。每一家都争先恐后地清仓，各个商场的价格不一致，而不同的业务员又为了自己的业绩互相拆台，致使各个商场、批发集贸市场以及购物中心等纷纷不满，最后联合抵触OPEN。 圣彼得堡等一些城市由于信息滞后，莫斯科这边的胖老李库存基本已经甩卖差不多的时候，而那边还在明码标价。由此导致更大程度的不满，联合起来到分企业讨说法，而此时作为经销商的代表胖老李早已经躲到了一边，将这个烂摊子完全甩给了OPEN。分企业的人员被经销商每天缠着不放，几乎没有时间处理其他事情。部分情绪激动的商人开始哄抢OPEN库存以弥补自己所投入的装修及其他损失。万般无奈，黄总只好下令保全分企业人员安全，连夜归国。 第二天，待经销商发现之时，OPEN仅仅有一个招牌在办公地点外招摇，里面早已是空无一人，群情激愤的人们开始哄抢办公物资，直到警察干预才告结束。 至此，OPEN的国际化之路终告结束，经粗略统计，加上前期考察费用、市场铺底、广告投入等，仅仅直接损失就在150万美元以上。 专家点评 潘文富：森潘纺织品贸易（上海）企业总经理 OPEN西服，该不该去俄罗斯？ 这不单纯是一个应该与否的问题，更多是一个成长中的公司在面对竞争环境变化时的转型问题。很多中国公司现在都面临这个问题，一方面是生产规模不断扩张，另一方面是长时间处于整个价值链的下游，公司规模与产业链地位存在深层次的结构性冲突。当环境变化，尤其是低成本制造面对外来挑战（包括成本压力）的时候，公司必须寻找到一条适宜于自身发展的道路走出困局。 通常，这种类型的公司在面对转型时所采取的手段不外乎有两种：一种是横向转型，从一个利润日渐萎缩的行业转入一个新兴行业；另一种就是采取纵向一体化的策略，打造原料――生产――销售的整个产业链环节，确保自己的市场地位。在本文中，黄总采取的是后面的这种发展思路。 从这个意义上讲，OPEN不仅面对的是该不该去俄罗斯这一个表面的问题，深层次是公司应该怎样转型和用什么样的方式保证转型的安全过渡。当黄总认为应该品牌运作的时候，实际上是公司各个方面都出现了需要调整的问题。这种调整不是简单的出路问题，而是企业需要转型，需要重新定位自己，看清自己的位置和优劣势，所以根本的问题是要回到公司转型所要面临的考验和决策。而不是像OPEN一样匆匆进入，铩羽而归。 公司就如同一个生物的有机体，其在长期的发展过程中已经打上生存环境的特征和烙印，在面对一个新竞争环境中难免会有种种的不适，存在着自身资源与环境要求的不匹配和不协调。关于OPEN，又是面对的一个完全陌生的环境，以前通过经销商来运作的模式与自己进入终端的运作模式存在巨大的管理落差。很遗憾，黄总对此认识并不是很充分，仅仅凭借一腔热血向前进，自然遭受惨痛教训。 从OPEN的经历中我们可以体会到一个转型公司首先需要面对的就是对自己核心能力的评估，然后选择战略方向。而OPEN的实际情况是在产品的研发、销售、管理、终端运作等各个方面都严重不相匹配，仅仅是生产一头独大。而在具体操作上又选择了对公司运作能力要求较高的连锁专卖模式，所以要完成这种转型，公司首先需要弥补自己与这种运作模式之间的相互匹配问题，然后才能稳步前进。 作者简介：乐南兮，本刊特约探讨员 |
