摘 要:不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。随着全球化迫使跨国经营成为公司发展的必经之路,德国在华公司在管理实践中越来越重视跨文化管理。如何形成有效的跨越国界和民族的公司文化并使之转化为核心竞争力是德国公司在中国发展的重中之重。�
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关键词:跨文化管理;文化异同;公司�
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2017)05-0108-01��
1 作用德国公司在中国的跨文化管理因素�
在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国公司在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的作用给德国在华公司的跨文化管理带来了困难和挑战。�
1.1 中德文化异同巨大�
文化异同的因素一直是作用德国公司跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化异同主要包括思维方式异同,价值观异同、传统文化异同、宗教信仰异同、种族优越感异同和语言沟通方式的异同。具体表现为:德国人的略论型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国企业与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的异同。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘公司人力资源的潜力,从而提高公司的综合效益,是德国公司在中国最需要思考的问题。�
1.2 德国鲜明的公司文化和领导者风格�
在德国式的文化氛围中,任何的建议及略论都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的略论和证明。企业重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的领导文化要求员工具有高度的注意力、主观能动性和独立解决问题的能力。在德国领导的严格指导下,受过专业培训的工作人员发挥自己的专长和能动性独立负责任务框架中所涉及的方方面面。因此无论是领导还是工作人员,德国公司都提倡辛勤的工作和高度的责任感。在专业环境中工作人员与技术权威高度一致,行动听指挥。严格的技术培训与专业化管理是德国人对品质追求得以实现的基础。如果不了解德国公司领导人风格和价值观的话,就会在合作中产生冲突而引起相互间的误解。例如德国领导经常感觉中国经理及员工常提出没有依据的建议,随意性太大,变化太多,经常造成突发性打扰等。�
在中国的德国公司的领导大都是中年以上的富有经验的管理者。他们具有传统德国人的直爽性格,喜怒不藏于色;也有西方人独特的发散式思维方式和创造力;这些领导在各自的专业上都有着典型的德国专家特色――专注、严谨。严谨的作风和计划安排,不容各种外界的干扰改变。按流程进行的工作让他们专注且安全,一旦有突然的计划变动或不守时间不守承诺的事情发生,会使他们非常不快。他们不喜欢催促,也不喜欢提前被打扰。企业的员工像瑞士时钟一样精准的在正确的时间做着正确的事情,一切都在主观能动性的指导下井井有条。这样的德国公司经理人往往无法适应与中国商人接洽谈判。在被弄去“浪费大量的时间吃饭娱乐”之后,才能去参观考察,而参观考察期间又被很多的饭局和排场作用实地考察的结果,到最后进入谈判阶段时,已经不胜体力。从这些都可以看出,如果完全按德国或中国的工作风格和要求进行跨文化管理是十分困难的。�
1.3 中德同事间的跨文化沟通存在障碍�
一般情况下,两种不同文化背景下的同事双方都渴望交流,却不知道如何跨越文化的障碍。其后果是:因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑。当领导不能正确对待文化冲突而感情用事的时候,这种非理性的态度就会引起大多员工非理性的不合作而导致矛盾更加激化。 �
比如经常会出现以下文化异同或中国现象使德方经理人感到沟通困难:企业工作环境和社会公共场所声音分贝太高太大;过早的计划实施不了,临时变动太多;法学不健全政策框架不稳定带来的风险;员工缺乏动力;缺乏真正的管理人才;市场信息不足或不对称;基础设施不完善等等。更严重的是德国领导的专家型风格与中国领导的家长型风格异同太大,常常引发德方经理人和中方的经理人在很多事情的决策上发生冲突。德国专家注重项目的计划、流程和管理,并要求下属绝对的服从,上下一致;而中国家长凭资深的经验认为比德国专家更熟悉中国的环境,因此总会在中德同事间出现文化休克现象,引起彼此的失望。�
2 德国公司在中国进行跨文化管理的基本策略�
公司进入一个与本国文化有异同的国家进行跨国经营时,无论是强加地灌输自身的文化,还是直接照搬东道国的文化,都会造成尴尬和失败。明智的措施是整合双方文化,寻找适合公司发展的最佳结合点,提炼出在该国最具竞争优势的子企业文化。在了解自身与中国文化有多大差距的前提下,还应该了解自身的文化与中国的文化在子企业的管理中的利弊。结合中国的环境背景,寻找中德文化最能符合公司发展战略的最佳结合点、互补方式,以得出合理的跨文化管理模式。�
2.1 中德双方在处理文化异同时达成共识�
中德文化存在巨大异同,很难共存。中德双方经历一段时间的争论和冲突后,互不信任的气氛越来越浓。当双方都意识到不能接受对方文化,就只能建立一种双方都能认可的共享文化。合作各方都认识到文化折衷的需要,以及“文化共有”的重要性。这就意味着在华的德国公司要发展一种既能适应德方文化,又能适应中方文化的共享文化,就必须将各自文化中更适应公司发展需求的成份整合到共享文化中,并且能被各方员工尊重并真诚地接受。�
2.2 优势互补的资源配置策略�
现代跨国公司能否实现可持续发展,取决于它是否有适合自己发展的公司文化。德国公司的强项在于创新理念、先进技术和工艺、现代管理和现代营销。中方的优势则体现在丰富的资源上,特别是在人力资源配置方面。德国在华公司应采取扬长补短的资源配置策略,为换取更具活力、更有竞争力的全新公司文化和顺利进行文化整合奠定良好的基础。�
2.3 坚持从物质到精神,从易到难地整合文化�
德国公司在中国的文化整合是一个循序渐进的过程。找到一个好的切入点有利于形成一个良好的开端,从而有效地进行跨文化管理。中德双方在设备、技术、工艺等物质层面的合作是最容易的文化整合切入点。在这些合作过程中,双方很容易形成比较融洽的关系,进而为深化相互理解,一步扩大相互包容与相互学习的范围打下较好基础。接着,双方就可以逐渐在行为方面相互理解和相互包容,进而过渡到相互协调。�
2.4 形成中国背景、德国标准的管理精神�
中国背景、德国标准是基于这样一种文化背景:一方面在华德国公司运营的文化氛围整体上是中强德弱,另一方面公司的绝大多数员工都是中国人。在开辟中国市场时德国公司就发现需要接受一些中国的理念。例如,对中国人来讲,三个最重要的东西是面子、人情(关系)和权力,管理就得考虑这些东西。德国人习惯自己照顾自己,到了中国则必须照顾大家。中国人很欣赏做事一丝不苟、遵照流程的德国标准,因为它们顺应国际化的市场竞争机制, 但也只能接受在中国理念的框架下来执行这些标准。否则,再好的东西也会在中国“水土不服”。�
综上所述,跨文化管理的基本准则是保证德国公司的文化精髓得以传承,同时也容易被中国的员工所接受。德国在华公司应在尊重文化多样性的前提下识别中德文化异同,重视跨文化沟通,进行跨文化培训,用科学的措施和务实的态度探究出具有德国特色,同时又与中国文化相适应的跨文化管理模式。�
参考文献�
[1]�约翰•B•库伦著,赵树蜂译.跨国管理――战略要径[M].北京:机械工业出版社,2017.�
[2]�黎永泰,杨世铭.跨文化结合模式及其成功原因研讨[J].四川大学学报(哲学社会科学版),2017,(5).�
[3]�金润圭.国际公司管理[M].北京:中国人民大学出版社,2017.
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