麦德龙（Metro），这家一向低调的德国零售巨头，如何让自己的仓储式连锁店覆盖了东欧和亚洲？
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2002年，麦德龙在胡志明市开办首家商场之前，詹姆斯・斯考特已经花了整整两年时间寻找农产品供应商。这个30岁的英国人，在越南的乡间田地里转悠，说服农民们将东西直接卖给麦德龙而不是像过去那样卖给越南本地收购方。与本地农民沟通之初，斯考特当然需要一名翻译，不过语言障碍只是他遇到的困难中最容易解决的一项。他解释“我们想通过传真件下订单，可是越南的农民们根本没有传真机。”麦德龙为此向农民们提供了传真机，不过结果仍然很惨，农民们根本不知道这种玩意怎么用。另外一个棘手的问题是款项支付问题。要知道，大多数乡民从未开立过银行户头。面对如此境况，斯考特与麦德龙的同事们费力说服供货的农民开了账户并签下供货合同。当然，每个步骤都付出了艰辛的努力。签合同之前斯考特派专人先解释了什么叫合同。
适应当地市场
农民们因为麦德龙这家店的开张学到了不少知识，不过这家连锁店真正开张后，英勇开拓新市场的斯考特才发现他自己也有不少东西要学习。开店前，虽然他已经进行了反反复复、前前后后的考察，但是顾客们的表现还是令他大感惊异。“人们一进来就把水果箱子的包装全撕开了。他们觉得满满一箱水果肯定只有上面的是好的，烂的坏的全藏在下边。”同样袋装的洋葱和萝卜、用收缩性薄膜塑料包装的西红柿，在欧洲的连锁店里摆放得整整齐齐，顾客选好就运走。但是在越南，麦德龙不得不顺应“民情”，撕掉一切包装，把蔬菜水果统统堆在一起，就像农场采购点那样。
“我们认识到越南的顾客必须摸了、看了、闻了都顺心后才会掏钱买”，越语专业论文，“冷冻食品开始卖得不好，奶制品也不行。”斯考特介绍，“后来我们把蔬菜和肉的供应量增加了一倍，奶制品则砍了一半。”因为越南人不爱喝奶，对甜食也不感兴趣。同样去掉的还有麦德龙门口着统一制服的保安人员。这个曾经高度集权的国家中的顾客被保安的“士兵”形象都吓跑了！现在门口换上了穿传统越南服装的女士迎宾。
麦德龙就这样在其他跨国零售巨头鞭长莫及的“边缘”市场不断试错，寻求正确的营销策略。2003年，该企业开发的市场是印度和乌克兰，2004年则是摩尔多瓦和塞尔维亚。尤其值得一提的是，2004年，麦德龙在俄罗斯每7周就开一家分店，在中国每十周开一家。如此的扩张速度，这家战后才创建于德国的奇迹企业在零售收入方面大有超越其他同行（沃尔玛和家乐福除外）的态势。麦德龙在美国默默无闻，在英国的店铺也屈指可数，但是它在其他30个国家都有业务。现在看来，这种市场触角之广是无可匹敌的：以国际化著称的家乐福，即使算上在新的八个市场的战略部署和特许经营，也只进入了30个国家；称霸美国的沃尔玛，越语毕业论文，则只在美国之外的10个国家有分店。
积极拓张的背后
那么，麦德龙为什么选择在越南这种连传真机都视为新鲜玩意儿的市场开店，而不就近在德国总部拓展呢？迄今为止麦德龙半数销售仍来自德国。但是目前德国失业率高达12%，人口增长停滞，哪里还有那么多钱来促进零售增长？再者，德国本土境内的零售商们的降价促销技巧也已经炉火纯青，行业利润不断下滑。麦德龙也受到作用，其在德国的EXTRA分店已经连续三年亏损，KANFHOF分店利润也不断下滑，REAL超大型折扣连锁店利润也停止了增长。
麦德龙的仓储式商店平均每家卖的商品多达5万件，顾客实行会员制。只有有法人资格的工商领域经营者才能成为其会员，另外某些群体消费层也可以加入，所以它面对的并不是一般意义上的终端消费者。其一贯奉行的“现付自用”模式（即现金采购、自己负责运输）在那些小公司众多的新兴市场上大受欢迎。在亚洲，从乡村涌出的人在城镇里干的第一份职业就是在一个小亭子里叫卖香烟零食；前苏联国有公司中失业的员工也可能开设小商店或小饭店谋生。这些小本生意人如果自己进货往往要面对那些精明过头、毫无诚信的批发商，为了一点小东西一次次在苍蝇乱飞、果汁横流、生肉暴晒在太阳下的传统市场里往返穿梭。而麦德龙的会员制服务无疑解决了他们进货的大难题。
会员制吸引小公司主
迄今为止，麦德龙在世界各地的卖场，其出售的商品80%都产自本地，根据其总裁及国际化战略设计师柯伯的介绍，采用本地商品在政治上有重要意义（哪怕是宝洁或联合利华在当地的工厂里生产的产品都属于本地产品范畴）。即便这样，反对麦德龙的声音仍然不绝于耳。在印度开店期间，一大早就有顾客在门外排队等候。这其中包括“15000名欢迎我们的顾客和12000名抗议者”。另外，麦德龙的“现购自用”制度关于东道主政府有微妙的吸引力。因为它要求对购买的每一样商品详细开发票，对俄罗斯来讲，这种制度理论上约束着购货的经营者依法纳税。麦德龙的会员制吸引了大批小公司主，但是说服他们出具工商登记证明作为报税依据实在是费力气。因为在俄罗斯，每个人都对税收当局心怀恐惧。
对俄罗斯而言，引入麦德龙这样的大型批发商还可以完善定价机制、提高市场效率。“莫斯科的批发市场杂乱无序，批发商们习惯了漫天要价。”据麦德龙国际“现购自运”业务总经理贝克介绍，在麦德龙2001年莫斯科分店开立后的一年内，莫斯科各类商品批发价格下降了10%，“现在，批发市场要价已经有了基准”。
农民们通过麦德龙进入了其全球分店构成的庞大网络（除非信奉地方主义的政治家们阻碍这些农产品进入）。越南产的鲶鱼和小虾现在销往麦德龙设在全球的连锁店。在印度，麦德龙不计盈利地向当地14000名牧羊人和1000名渔夫教授卫生常识和冷冻技术，甚至出资修建被海啸冲毁的当地码头。注意，对麦德龙而言，这并不是福利事业，而是质量控制的必要环节。
“迅速且谨慎”
麦德龙1994年进入波兰和匈牙利，在东欧建立了最先进的连锁店，仅用不到10年时间就在东欧市场完成了自身40年才会完成的零售体系改革。现在，麦德龙连锁是波兰、匈牙利两国最大的商户及第二大私人雇主。
1996年进入上海的麦德龙，发现了这个市场与以往市场的大为不同。柯伯说，“我们当时就觉得自己很幼稚。”“我们发现在中国‘新鲜的’就意味着‘活的’”。因此在麦德龙的上海连锁店里，放置了一箱箱活的蛇、青蛙、蜗牛等动物。中国的店内设置也必须考虑到将结账柜台与出口适当隔开，以便结账发生争执时有足够空间容纳围拢来看热闹的其他顾客。中国区总裁Jean-Luc Tuzes说，“通常不会发生打斗，但是一有争执店里就会变得很混乱”。
柯伯还表示：“中国市场实在太大了，简直就是一个新大洲。”经过了初期的谨慎推进，麦德龙目前已经扩张到了三个新的地区，过去两年总共开立了7家新店，同时它还计划未来几年开设36家新店。每家店平均需要2600万美元的初始投资。在中国的投资回报比较慢，大概要接近三年才能盈利；而在欧洲，一般两年甚至一年就可以做到盈利。
为了找到能成功实施既定价格策略的最优店址，麦德龙需要行动迅速，但又不能操之过急。“无论事先的考察准备有多么充分，踏入新市场仍然会有新问题。市场定位的调整永远没有完结。”
出处：《福布斯》2017年4月25日
作者：Deborah Orr
编译：石晓芳
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