编者按：项目管理模式是近些年来国际工程承包市场上较为普遍的一种承包模式。它是指项目业主聘请一家具备相当实力的工程企业或咨询企业代表业主进行整个项目过程的管理。这家企业在项目中被称为“项目管理承包商”(Project Management Contractor,简称PMC)。本文作者将上海外经集团企业承担越南国家会议中心项目管理承包商的相关情况作一介绍，相信会对业内读者有所助益。
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越南国家会议中心项目是越南政府为迎接拟定于2017年11月在越南召开的APEC高峰会议而投资建设的国家重点工程。整个工程占地64公顷，由主体大楼、地下停车库、博物馆、一座五星级宾馆和30多公顷的园林绿化工程组成。除博物馆和五星级宾馆外，工程投资3.3亿美元，是越南政府自筹资金建设的最大民用建筑项目。项目的主体工程NCC大楼建筑面积6万多平方米，包括主会场、各种功能的会议厅、宴会厅和新闻中心等，功能齐全，技术要求高，按五星级配备。工程由德国GmbH企业为主设计单位。整个工程预计于2017年10月完工。上海外经集团企业凭借承建越国家体育场项目所建立的良好声誉，在竞争中脱颖而出，被越政府选为该项目的PMC，双方在2004年6月签订了PMC承包合同。这是上海外经集团企业在国际工程承包市场上连续承建成套设备项目和EPC项目后首次在国外以PMC模式承建的大型工程，也是在国际承包市场高端领域的又一个新尝试。
在新型的项目管理模式中，PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC项目组应是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才所组成，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效弥补业主项目管理知识与经验的不足。PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性探讨、项目定义、计划、融资方案以及设计、采购、施工、试运行等整个过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命、技术和经济指标最优化。PMC的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法学与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预算师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，越语专业论文，以使业主委托的活动得以顺利进行。
项目管理模式通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有以下特点的项目：一是项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术；二是业主是由多个大企业组成的联合体，有些情况下还有政府的参与；三是业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；四是项目投资通常需要凭借PMC的信用来获取国际贷款；五是项目仅凭业主自身的资源和能力难以完成，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。总之，一个项目的投资金额越高，项目难度越大，业主的能力越低，就越有必要选择PMC来进行项目管理。实践表明，通过PMC对项目各环节的科学管理，可大规模节约项目投资。首先是通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件，应用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济略论与比较，本着功能完善，技术先进，经济合理的准则对整个设计进行优化。其次，在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。PM会根据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取何种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。再者是通过PM的多项目采购协议及统一的采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)与制造商签订的供货协议，与业主签订该协议的制造商为该项目这种商品(设备/材料)的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PM模式项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，直接作用积极性。PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目内容，以及获得合理ECA(出口信贷)数量和全面符合计划的要求。第四是PMC的资金管理及资金流量优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，对整个项目的现金流进行优化。
从工作范围上分， PMC的工作又可以分为三种类型：
1.代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称EPC)工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润回报也较高。
2.作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的分享和回报都较上一类低。
3.作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
由于PMC具有上述优点，越南政府鉴于本国公司在技术上、经验上和管理上尚无具有承担如国家会议中心这样规模的大型项目的能力，从而决定由外国企业来承担PMC的工作，以弥补国内力量的不足，经过竞标，最后经越南国家最高领导层批准，选中上海外经集团企业担任该项目的PMC。
在这样一个涉及中、越、德三国四方(施工方作为一方)的格局下，如何发挥PMC的影响就成了PMC面临的一个重要课题。由于各方不同的文化背景和文化理念，对PMC影响的不同理解，又是在越南这样一个对国际工程PMC影响不甚了解的国家从事这类较高层次的承包模式，再加上越方对工程采用的不符常规的承包方式，造成项目初期工作中出现不协调的现象，作用到工程的顺利进行。
首先是业主方面。为建设本项目，越南政府指定越南国家建设部为业主单位并成立项目管理委员会(PMB)负责项目的日常工作。但PMB缺少具有大型项目管理经验的管理和技术人员，指导项目的权威性很差。
其次是设计。由于该项目是在原定场址发现历史文物，临时决定迁建现址而最后工期无法更改的情况下实施的，故该工程属于边设计边施工的双边项目，这给整个工程带来极大的困难。该项目由德国GmbH企业负责总体和技术设计，由越南VNCC企业负责深化设计。由于GmbH企业对越南当地的规范、技术水平和材料供应情况不甚了解，施工中因图纸更改返工和停工现象较多。而越南设计单位技术力量单薄，设计工作滞后现象严重。
再者是施工。由于越政府从政治和扶植本国施工公司的角度考虑，违背施工规律，决定由本国9家主要的承包商组成松散的联合体承接该大型工程。这些企业基本上均未承接过如此大型的民用建筑项目，缺乏相应的经验和有效实施项目的技术和管理力量。在实际操作中不是根据各自特长按常规水平划分工作范围，而是违反科学规律，垂直确定各自承包范围，造成施工现场管理结构混乱。由于各企业之间及其下属分企业之间的管理水平和技术水平差距较大，施工计划性差。各企业均属副部级单位，各有背景，互不服从协调。联合体牵头单位――河内建筑总企业有名无实，除现场供电、水和卫生协调外，基本未能起到总承包商的影响，造成整个工地日常管理混乱，使得PMB和PMC的日常协调工作大大增加。同时，PMB对PMC在项目中的影响不甚了解，定位不正确，对PMC的应有职责限制较多，反而给PMC增加大量职责以外的工作，造成PMC工作疲于奔命，无法突出工作重点。PMC在项目中的影响处于“四不象”的地位。由于PMC对承包商无任何制约手段，各施工单位对PMC的指令采取阳奉阴违的态度。PMC的当地合作伙伴CONINCO企业技术力量相对薄弱，较难全面承担其承担的监理影响。PMB对其也是采取不太信任的态度。故PMC必须分出部分力量承担部分的项目监理任务。
最后，由于此项目是上海外经集团企业承担的首个PMC项目，缺乏PM项目的国外实施经验，派出人员绝大多数是原设计或施工单位出身的人员，综合素质较差，部分人员从未承担过国外工程，对国外施工的特点了解甚少，原设计单位出身的缺乏现场施工的经验，缺乏发现问题和解决问题的能力；而施工单位出身的又对设计意图不甚了解，工作缺乏主动性。我派出人员的外语能力特别是口语会话能力普遍较差，给对外工作的沟通带来较大困难。
由于上述原因，项目前期几个月现场施工总体上是管理混乱，施工协调困难，虽未发生较大的质量和安全事故，但工期拖延一个月，对工期极为紧张的整个工程来说是一个致命的隐患。虽然造成上述局面的主要因素在越、德两方，但也间接作用到PMC的声誉。业主和PMC工作上出现不和睦的情况，甚至出现对PMC能力有所怀疑的言论。
针对这一情况，上海外经集团企业立即采取了一些有效方法，对项目组进行了适当调整并充实了现场的技术管理力量，并在项目组内部统一认识，使大家认识到，在国家会议中心这一项目上，虽然我们同业主表面上的关系是一种雇佣关系，但从实质上来说又是在同一条船上，项目的成败对双方均有作用。作为首次在国际承包市场上承担PMC的中国公司，应该看到我们在技术和管理能力上同国际大型承包商的差距。对绝大多数同志来说均是首次承担此类工作，实际上还是一次练兵，只能先在这种不规范的市场上通过不断探究和总结经验，才能达到不断提升自身能力的目的。只有在质的方面有了较大的提升，才具有真正同国际大型承包企业竞争的实力。因此，我们在PMC管理中，尽量同业主求大同存小异，在力所能及的范围内多做一点工作，在实际工作中显示出我们的技术能力和管理水平，获得业主的认可和支持。同时派出人员加强同业主和设计企业的沟通，取得他们对PMC工作的理解和支持。经过一段时间的努力，逐步扭转了现场的被动局面，工程也逐步走上正轨。由于该项目逐步打出了信誉，最近，又有一个越南项目自动找上门来，要求上海外经集团企业承担项目的PMC工作。
通过越南国家会议中心PMC项目前期出现的一些问题，可以总结出一些经验和教训：
第一，PMC项目管理同EPC和其他承包模式不同, 对人员的综合素质要求相当高, 基本上是“一个萝卜一个坑”，要求每个人能独当一面，它所跨越的知识面、专业面和社会面都比较宽，所需要的人才主要有四种类型：一是高智能的复合性管理人才，其中最主要的是那些对系统的集成能力和协调能力强的领军人物，即项目管理负责人。二是各类专业技术人才。三是建筑经济类人才。四是信息处理与系统略论人才，信息处理人员除对企业的、项目的信息管理系统进行集成和处理外，还要协助专业技术人员对工程模型的有关方面进行预测、略论与优化，为工程管理提供有力的支持。
第二，由于PMC工作的特点, 对一线人员数量的限制和各专业人员技术水平的要求, 后方的技术支撑是一个不可缺少的重要方面。工程项目的策划、规划设计以及设备设施配置是业主关心的最首要的环节，关系到对工程建设的资源安排, 使用功能和投资效益，特别是在项目实施过程中, 还要因应不同的情况和条件变化及时做出相应的对策与调整, 为业主提供全过程的技术服务。因此, 项目管理企业决不是设计/监理/服务的简单组合, 它应是具有咨询探讨、略论策划、管理调控的三大技术能力。
第三，项目管理是事前管理，也是过程管理，是一个知识密集型的管理系统工程，需要大量的信息资源。与目前各类工程建设公司比较，项目管理企业需要更宽的信息带和多方面的评估工具(如略论软件、管理软件等)。西方发达国家的一些项目管理企业已经在项目管理中应用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。种种迹象表明，21世纪的项目管理必将成为信息化管理。项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。21世纪将由知识经济主导，与之相应的项目管理是通过知识共享，应用集体智慧提高应变能力和创新能力。虽然上海外经集团企业为越南国家会议中心项目PMC项目组配备了计算机工程师，但他的主要工作集中在日常文件的处理和管理上，越南语毕业论文，忽略了发挥其信息和评估的影响。
综上所述，我们可以看出我们同国际大型承包企业之间存在的差距。也不难理解为什么到目前为止，我国公司在国际工程承包市场主要仍然集中在出大力流大汗和风险大的领域，国际工程承包高端领域主要仍为西方发达国家的企业所垄断。应该说，经过多年来的不断发展，我国在工程建设的技术和管理方面已经接近或达到国际先进水平，特别是在某些施工技术上已在国际上处于领先地位。我们已拥有一大批既有理论知识又富有实践经验的专家和管理人才，关键是如何组织好这些技术和管理资源，为我在国外开展如PMC管理这一类的高端承包模式服务。各国际企业应化大力气不断引进和储备这类人才，建立起自身的人才库。同时，还应建立各类咨询专家库，以便及时为一线提供支撑。如果我们想在国际工程承包领域的高端同国际大型承包企业争一席之地，还必须加速管理现代化的进程，加速公司体制、机制的改革，创造良好的活动空间，采取有效方法，练好内功，在技术水平、管理水平、管理手段上向国际大型承包企业靠拢，在激烈的国际竞争中立于不败之地。
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