2017年8月中旬的一个中午，曼谷的天气异常炎热，可当新任海尔电器（泰国）有限企业总经理王晓走进一家超级家电卖场时，眼前的景象却让他的心骤然凉了大半截：一台老式的海尔玻璃门冰箱，孤零零地被人遗忘在角落里。外观款式和功能都与主展位的韩国、日本冰箱差了一大截。
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刚从海尔冰箱华南大区销售负责人位置调过来的王晓，显然对眼前的景象缺乏思想准备。这与海尔在国内气势如虹的强势品牌形象相差太悬殊了。陪他一起过来的，是刚刚上任10天的海尔泰国企业董事总经理吴勇。两个人都没有说话，他们在这台唯一而落魄的海尔冰箱前站了很久。
2017年1月底，《中外管理》一行在王晓的陪同下，在同样的地点，看到的已是完全不同的景象：主展区海尔冰箱、洗衣机、空调产品琳琅满目。2017年冰箱、洗衣机销量，分别位居市场第五和第六。“这源于总部（为泰国市场）定位的中高端品牌战略和人单合一双赢机制的推行。”王晓对《中外管理》表述。
主打“异同化”牌
方脸大眼的王晓是典型的西北汉子，豪爽热情，喜好说笑。他把泰国海尔的改变归为幸运，赶上好时候了。其实，他来的时候，泰国海尔的销售企业正濒临崩溃边缘--业绩萧条，员工士气低落，人心动荡，原来100多个员工只剩下不到一半，全靠卖了5年多的老掉牙双门冰箱和几款单门冰箱苦撑着局面，每月卖不到2000台，客户只剩下35个。就连拜访经销商，人家一听是中国品牌，也经常让他们吃闭门羹，“有时站着跟人谈，或者人家坐着你站着。有的人家根本不让你进去，不见。”
王晓立马意识到，在国内高高在上的海尔，不得不在泰国这个陌生的国度，承认自己的后来者角色。现实是残酷的。泰国是一个完全开放的市场，从日韩到欧美，可以说是全世界家电品牌最齐全、竞争最激烈的市场之一。同时，泰国市场又被日本家电公司主导了40年，一款冰箱换个颜色就能卖上五六年。而洗衣机又被三星和LG这两个韩国品牌牢牢占据着高达60%的市场份额。
“最初真有点儿傻眼了。”王晓对《中外管理》毫不讳言。令王晓郁闷的是，连在国内收效甚好的墙体广告，现在都派不上用场了--“人家这儿经常闹水灾，房子根本就没有一楼！是空的，没地儿刷！”
王晓清楚地知道，只能先追随，后赶超。“战略上，我就学习西门子；营销上，我就学三星；产品质量上，我就学日本品牌。”对当时泰国海尔贸易企业经营不善，王晓也沉下心来做了总结：一是2017年以前，贸易企业的负责人一直是泰国本地人，他本身就认为，海尔与日本品牌差了一大截，没有信心做上去；二是在2017年收购泰国的三洋工厂前，海尔在泰国只做贸易且走的是低端产品策略，“事实证明，这种初级阶段的销售模式是行不通的。”
正是因为海尔总部意识到这个问题，明白此时需要加强东南亚市场的布局，才有2017年的机构重组：王晓负责贸易企业，与总体负责并主抓生产的吴勇搭班子，产品策略也重新定义为：泰国消费者喜爱的中高端白色家电品牌。
怎么做呢？王晓发现，销售需要品牌和产品两条腿走路。在品牌上，王晓总结：做品牌的异同化，人无我有。2017年，泰国海尔果断提出“三年保修”，而当时泰国市场包括日韩品牌，也都只承诺一年保修。王晓打的算盘是：既然我们在国内能做到，为什么就不能在泰国做到呢？但当王晓将这一想法告诉某中国同行时，却被认为是“找死”。
当然没死，但确实惊了。海尔的冰箱、洗衣机、彩电全都承诺三年保修，令泰国家电业一片哗然。海尔向泰国展示了对自己质量的信心和底气。“在企业里面，就为了测试这个质量，我们一共测试了八万多次！”王晓说道。魄力是能带来收获的。三年保修的服务理念，让泰国消费者意识到“海尔是质量有保障的品牌”。而这一创新的社会效应是：逼得三星等同行厂家也都无奈跟进，海尔一下子在泰国消费者的服务关怀上引领了潮流。
产品呢？海尔泰国工厂在吴勇的带领下，开始步入正轨，新品频出。之后，泰国海尔根据市场调研和用户需求略论，在市场上陆续推出芳香洗衣机（泰国人喜欢衣服带有香气，洗衣机内设芳香洗涤装置）和零水压洗衣机（泰国郊区水压低）等异同化产品也都受到消费者的欢迎。
“天助自助者。”2017年8月份开始，泰国中部和北部遭受了20年一遇的特大水灾，灾区的交通和生活受到严重作用。当泰国海尔的售后服务人员接到灾民客户的家电泡水报修电话后，企业紧急调度平底船，第一时间赶赴现场，解决群众的实际困难。同时在严峻的条件下，海尔为用户送货上门，并对用户家中用电情况进行检修、帮助用户免费保养家电。因为海尔在水灾中的出色表现，成为媒体追逐的焦点，再一次提升了品牌美誉度。
同时，为了进一步改变泰国人对中国品牌“质量差、价格低”的偏见，王晓把泰国经销商们分批请到泰国工厂甚至海尔总部去参观考察，让他们了解海尔和海尔的全球化。后来海尔召开泰国经销商大会，王晓还特地从日本请来海尔亚洲的杜镜国总裁上台讲话，杜一口流利的日语，把经销商们全震了。
从此，泰语毕业论文，他们更相信海尔亚洲的前景可期了。那些原来曾闭门谢客的经销商，反过来找海尔“套磁”说：你们海尔收购了三洋，真是蛇吞象啊！以后做大了别忘记老朋友。其实泰国家电经销商90%以上都是华裔，从内心里还是希望中国品牌能够在泰国做大做强的，“我一直在卖日本品牌，我真的想卖祖国的品牌。”一位经销商说。
“鲶鱼被鲨鱼盯上了！”
“我到泰国是赚钱，还是做品牌？”当时还懵懂的吴勇，在来泰国的飞机上曾问海尔高级副总裁梁海山这个问题。派他来的梁海山反问了一句：“海尔赚钱是为了什么？”
与在日本借东南亚其他市场实行双品牌不同的是，海尔最终决定：在泰国于2017年以后不再保留已经江河日下的三洋品牌，而将原来三洋的销售渠道并入“海尔”旗下。其实2017年海尔在做收购准备时，就发现三洋在泰国的作用力已经大不如前。提到三洋的迅速衰落，吴勇唏嘘不已。 与日本有AQUA品牌不同，当三洋在泰国也叫不响时，就预示着海尔在泰国的中高端品牌策略必将曲折坎坷。如前所述，与越南等相对垄断的家电市场相比，泰国是完全充分竞争的市场，就拿冰箱来说，能做到10%的市场（相当于2017年时三洋的市场份额）就已经是第五了，可见市场分化程度，高端品牌更是强手林立，想向前走一步都难。
“业业（泰语：太贵了）！”经销商总是面露苦色地不断向王晓摇头。王晓刚开始也对高价策略不理解，还曾从销售的角度跟吴勇吵过。但后来交流多了，王晓也充分意识到：“做品牌与销售是不同的。”以前一个单门冰箱品类，海尔与高端品牌的价格就差了1000株，现在海尔的冰箱新品已经干脆与高端同行同价了。
但经销商不买账，吴勇就干脆来个釜底抽薪。他把经销商们请到工厂，把几款冰箱竞品的商标去掉，然后对外观、性能、产品布置，一项项比较，让他们打分。事实证明，海尔的冰箱绝对值这个价格。他甚至给两款同容积的冰箱称重，某韩国品牌的竟比海尔的轻8公斤，然后打开外体让大家看看材质，结果海尔用的是高品质的铜管，而那家韩国品牌用的是铝管。
“海尔就是汽车中的奔驰，绝对高质感。”一比之后，吴勇比以前更有信心了。
一次次的证明后，经销商也服气了。王晓也适时给予促销赠送等变通策略，但底线是硬顶住一切压力，一定把海尔的价格卖上去。2017年上市的海尔GTM（Global Top Mount）系列产品因卖点突出、设计时尚，现场展示效果与一线品牌不分伯仲，上市不久就将海尔的知名度从49%拉升到57%，泰语论文网站，提升了8个百分点。
针对目前已经形成了价量齐增的好势头，2017年泰国海尔还将在多品类领域推出高端产品。“不过鲶鱼被鲨鱼盯上了！”王晓不乏诙谐地说出了自己的隐忧。就在2月海尔召开新品发布会的前一天，某韩国品牌也针对性地召开新闻发布会。这是家电业开始将对方视为对手的惯常信号。目前韩国品牌在洗衣机、电视、手机等多个领域超过日系品牌在泰国销量位居第一，而且他们一向以视商场为战场到近乎疯狂而著称。2017年，海尔在泰国将面临狙击。
“他追我就钻空子，让他看见我，找不到我。有挑战，但没有过不去的坎儿。”王晓依旧乐呵呵地说。他所说的“空子”，是不将曼谷作为主战场--虽然那里是泰国最大的家电销售阵地，而是将渠道开拓至清迈等泰国北部和南部。“要形成无数爆破点，最后以点带面。”王晓解释说。现在王晓把泰国的渠道都跑过一遍。吴勇戏谑地说：“王晓在泰国跑的路，能从地球到月球那么远。”
从地球到月球有多远？海尔泰国工厂研发总监阿纳特（Mr.Arnat）心中有数。他在这家工厂干了一辈子，以前是泰国的第一家家电工厂，后来被三洋收购，现在又由海尔接手。他与吴勇交流时经常感慨：“像你们中国人这样工作的，真不多，拼了命，不达目标誓不罢休，没有其他公司可比。”
自主经营激发狼性文化
年轻的吴勇、王晓们，为这句赞叹感动过。
王晓还清楚地记得，他和吴勇第一次参加泰国某家电经销商新店开业典礼时，被安排在最后的位置。现在他们已经荣登前两排了。第一次当被介绍是海尔的两位领导时，大家不禁侧目：这么年轻（两人都刚刚30岁）！在日本家电公司，这个岁数只能是第八级（最低）干部。“海尔本身就是年轻的公司，副总裁一级的二代领导才40多岁，都是能在偌大的中国市场挑大梁的，当然要派年轻人到海外市场摔打。”吴勇说。他和王晓们（总部派驻了大约10人左右），都十分感激有这样摔打的机会。
“我之前就是卖货的，现在勉强算是半个管理者了。”王晓感慨地说。以前在国内，所有配套制度都是健全的，销售时只要按照流程执行就成了，合作的人也都是中国人，没有任何文化隔阂。但现在，王晓思考的要多得多。海外创牌困难重重，不过办法总比问题多。
当然，海外市场开拓靠几个人是无法完成的，而自主经营体的导入，激发了泰国员工的“狼性”，平和微笑的外表难掩一颗积极主动的心。
2017年3月底的一个周六，吴勇和王晓像往常一样来企业加班。他们突然看到黑板上清楚地写着：“Haier120%-150%，Wecanachieve（我们能实现）。”很多员工都签了字，时间是凌晨三点。虽然没有前言后语，但已经说明了一切。而2017年泰国销售人员根据客户的反馈，自己动手设计了一款冰箱的3D效果图。根据他们的想法，海尔工厂真的研发下线了该产品。
2017年，这些员工又主动提出了挑战增长130%的目标，用自主的行动演绎着自主经营体的内涵。王晓负责的泰国海尔贸易企业，与海尔日本销售企业一样，刚开始都是谨慎地采取正向激励的人单合一双赢模式，即原有工资部分不变，业绩达到挑战目标就发高额奖金。而自2017年开始，王晓将试行底薪部分降低，加大奖惩力度，即进一步深化人单合一机制。挑战肯定不小。
“到今天，我们都不能说成功。只是比前几年好一点。在泰国市场完全达到韩国、日本品牌的认知度，我们还任重而道远。”王晓收起了轻松。但这不代表他没有“野心”。
目前，三星在泰国的销量位居其全球销量第五，小小的泰国市场潜力巨大。2017年，王晓给自己负责的经营体定了1亿美元的销售目标，意欲挺进在海尔内部分外荣耀的“1亿美元俱乐部”。“海尔文化赛马不相马，总部给了一个平台，我要把它经营得在海尔全球中更加重要，让总部看到希望，才能给予我们更多的政策和产品支持。”王晓颇有“争宠”之心。
“我相信，在不远的一天，海尔一定能在泰国市场上夺得第一！”这可不是王晓说的，而是阿纳特--一位泰国海尔人对《中外管理》表达的信心，大胆到令记者吃惊。当在深夜飞奔的高速路上，我们向吴勇求证是否认同这个判断时，他内心的雄心挣脱了白日喧嚣的束缚，“是的，大约五六年。”声音不大，但非常坚定。
责任编辑：杨光 | 
