摘要：本文探讨泰国博仁大学-中国东盟国际学院的战略决策。本文遵循理论联系实际的准则，综合采用描述略论与规范略论、理论探讨与实证探讨等探讨措施，具体地包括文献略论法、归纳演绎法等。具体探讨思路：应用战略管理相关理论确立探讨框架，应用PEST略论、SWOT略论和波特的“五力”略论等战略选择和业务战略略论工具，探讨了博仁大学-中国东盟国际学院的战略决策。主要探讨结论：第一，博仁大学-中国东盟国际学院有着良好的政治法学、经济、和社会文化及技术等宏观环境，为项目开展提供了良好的机会。第二，博仁大学-中国东盟国际学院的行业竞争环境对其发展也非常有利。第三，泰国博仁大学――中国东盟国际学院的整体战略或企业层战略是发展型或称扩张型战略。第四，博仁大学――中国东盟国际学院的战略选择应该是低成本聚焦战略。
外语论文网 www.waiyulw.com
关键词：战略决策 博仁大学 略论与选择
1.绪论
博仁大学（Dhurakij Pundit University，DPU）是1968年由沙威・苏特比塔克和沙南・哥杜塔特先生携手创建，是一所立足泰国、面向世界的以经贸教育为主的综合性私立大学。管理类学科始终是博仁大学重点打造的核心专业。博仁大学已向社会输送了12万名各类优秀专业人才，同时，在商业、经济、科技等领域中开展的各项探讨成果得到了国内外学术界的认同，赢得了良好的社会声誉。博仁大学目前已经形成了以本科教育为基础，探讨生教育为重点，辅以国际商学院全方位、多层次的办学体系，尤其在人文科学、社会科学、管理科学领域具有突出的整体优势。泰国博仁大学――中国东盟国际学院的成立，是基于中国在东盟区域一体化的国家战略这一大背景。作为新成立的学院，其战略定位、制度建设、师资队伍建设、人才培养等都还处于探究之中。本选题实践价值至少有两点：第一，项目的直接目的意义是将为博仁大学-中国东盟国际学院的发展提出针对性可借鉴的意见，项目成果将直接服务于该学院的发展战略选择参考。第二，本项目的博仁大学-中国东盟国际学院是高等教育国际化或者说中外国际合作办学的代表之一，其经验也可为其他中外合作办学院校提供参考。
2.文献评述
2.1战略、战略管理
从静态视角的定义，战略主要是强调公司的公司目标导向、或某种资源优势与环境等的匹配程度等对公司战略的作用。如公司目标对战略的作用，公司资源优势与环境的匹配对战略的作用，还有从战略涉及的具体公司内容来解读战略的。1962年，美国著名管理学家小阿尔弗雷德"D・钱德勒德《战略与结构：工业公司史的考证》一书中，首次略论了环境――战略――组织结构之间的相互关系，他认为公司经营战略应当适应环境――满足市场需要，而组织结构又必须适应公司战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。并将战略定义为：“确定公司长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”波特认为，“战略是企业为之奋斗的目标与企业为达到这些目标而寻求的途径的结合物”。对于竞争战略，波特在《哈佛商业评论》上的题为“什么是战略”的文章中明确指出，竞争战略就是创造异同性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。这些定义都是强调公司目标是战略选择的基础，在此基础上为达成这些目标而进行资源分配，以及寻求达成的途径就构成了公司战略的基本内容。
彼得・德鲁克将战略定义为，“战略是找出公司所拥有的资源，并在此基础上决定公司应该做什么。”霍弗和申德尔（Hofer and Schendle）认为，“战略是公司当前和未来的资源配置与环境相互影响的基本模式，该模式表明公司将如何实现自己的目标”。安索夫认为：“企业战略是贯穿于公司经营与产品和市场之间的一条共同主线，决定着公司目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质”。这几个定义都强调公司的自身资源的重要性，当然资源的应用要与环境匹配，要与生产经营的市场等因素匹配，寻求这些匹配的模式和对行动的计划安排就构成了战略的基本内容。
从动态视角定义战略的典型代表是明茨伯格，他把战略定义为5P，又称为明茨伯格的5 P模型。即从公司未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从公司过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从公司层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为公司在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。波特对于竞争战略的描述也可以归纳为动态的战略观。波特把战略分为三个层次：定位、抉择和配置。定位即战略就是一种独特、有利的定位，关系各种不同的运营活动；抉择即在市场竞争中作出取舍；配置即在公司的各项运营活动之间建立一种有效的联系。波特的这一战略定义可以说也涵盖了所有的战略过程，也一个动态的概念。战略首先表现为全局和长远性的特点，同时又要与现实的资源基础等自身条件相匹配。因此，本文对战略一词所持观点是动态和静态的结合、主观和客观的结合、长远和现实的结合、目标和手段的结合，因此本文认为战略是组织较长时期的发展目标，以及结合自身实际拥有的资源和能力，为实现这些长远目标所做的一系列规划或者说所采取的一系列方法或手段的总合。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。对此，也可理解为三个持续的环节，即略论、决策和行动。1965年，安索夫在《企业战略》一书中对公司发展的基本原理、理论和程序进行了探讨，并认为战略构造是一个有控制，有意识的正式计划过程，因而公司高层的任务是制定和实施战略计划。徐飞（2017）在其《战略管理》一书中写到，从动机上看，战略管理是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为；从功能上看，战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、探讨与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保企业在正确的轨道上前进；从流程上看，战略管理是一个包括战略规划、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。本文将战略管理定义为一个动态管理过程，这一过程主要包括以下一系列活动，即公司确定其使命，根据公司外部环境和内部条件设定公司的战略目标，为保证其战略目标的正确落实和实现进行策划，并依靠公司自身能力将这种策划和决策进行实施，并且在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 席酉民（2017）在《公司集团产业链略论与业绩综合评价》一书通过对有关竞争力和竞争战略理论的探讨，从公司集团竞争力内涵上略论了公司集团竞争力的构成要素，提出资源要素、组织要素、制度要素是公司集团竞争力的基本要素，并构造了公司公司集团竞争力的微分动力模型，揭示了公司集团竞争力的基本要素之间的相互影响机制；最后还应用AHP法、模糊综合评价、非参数估计的系统工程工具，提出了一种公司集团和业绩的评价措施。张铁男（2017）在《产业链略论及其战略环节的确定探讨》一文中阐述了在界定产业链的基础上提出了“战略环节”这一概念，并给出产业链中战略环节的特点，在此基础上，明确了产业链略论的目的和意义，对战略环节给出了一种定量略论措施――灰色关联略论法。
梁汉东（2017）在“T集团战略管理探讨”一文中，以战略管理和管理控制理论为基础，在战略管理探讨的视角下应用PEST模型，波特五力模型针对外部环境，如行业环境，市场竞争环境及企业的内部条件进行略论，并重点阐述了T集团管控模式存在的问题及其调整方向，在此基础上通过结合公司优劣势及面临的机会和威胁，分别建立EFE矩阵及IFE矩阵，揭示了T集团所处的内外部环境。最后，通过SWOT矩阵法及波士顿矩阵法两种措施，结合T集团的发展目标，确立了业务调整战略，制定了主导型多元化的总体战略，集中化成本领先的经营层战略以及各职能战略，并提出保障这些战略顺利实施的方法。
3.战略管理的探讨工具和措施
战略管理形成了较为完善的探讨体系，其主要探讨工具和措施有：PEST环境略论法，波特的“五力”模型和战略选择的SWOT矩阵。
战略管理是统揽全局，又是贯穿各职能各业务的动态管理过程，因此，其管理的层次性也是非常明显的。具体而言，主要分为企业层战略、业务层战略和职能层战略。
战略管理是制定、实施和评估战略的一系列管理决策与行为，这些行为又构成了的一定逻辑顺序的工作阶段，进而形成一个完整的体系。这个体系主要包括如下过程或工作阶段：确定公司愿景、使命以及战略目标、战略态势略论、战略略论与选择、战略实施、战略评价与控制等五个阶段。
目前对于宏观环境略论的模型主要是PEST模型，即政治与法学（P）、经济（E）、社会文化（S）和技术（T）等英文单词的首字母。
政治/法学环境因素（P）：内容涉及社会制度、政治结构、政府政策与倾向、政治团体和政治形势等因素，同时也包括对公司经营活动施加约束的法学和法规等。
经济环境因素（E）：指构成公司生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等，涉及国家、社会、市场及公司等多个层次和领域。
社会、文化、人口和生态环境因素（S）：指公司所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口规模与地理分布等因素的形成与变动状况。
技术因素（T）：指公司所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对公司的作用，以及技术与政治、经济、社会环境之间的相互影响的表现等。
行业是指一组生产相近产品或提供类似服务且可以相互替代的公司的集合。目前对于行业环境略论的工具中应用最为广泛的是波特“五力模型”。根据波特的观点，决定公司竞争格局的五种力量分别为：潜在竞争对手进入的风险；产业内现有公司的竞争强度；购买者议价能力；供应商议价能力；替代品的相似度。
SWOT略论措施主要通过列表的形式，审视公司主要的优势、劣势、机会和威胁这四大因素，并且通过将内外不同因素的对应，评估现有的战略定位。同时，将内外部的因素进行匹配，观察可能产生的战略。
3.1SO（优势-机会）战略
通过发挥公司的优势去把握机会。即通过找出最佳的资源组合来获得竞争优势；通过提供资源来强化、扩展已有的竞争优势。
3.2 ST（优势-威胁）战略
利用公司优势来应对外部威胁。即可通过重新构建组织资源来获得竞争优势，将威胁转化为机会，或公司可采取防守战略。目的是抓住其他象限中对战略有利的机会。
3.3 WO（劣势-机会）战略
利用外部机会来弥补公司的不足，或通过补短来提高自己的竞争力，进而把握机会。如可加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；或将机会放弃给对手。
3.4WT（劣势-威胁）战略
通过补短来应对威胁，或通过弃短来回避风险。如放弃部分处于劣势的市场。
4.DPU-CAIC的战略略论和战略选择
4.1DPU-CAIC的宏观环境略论（PEST）
从国家政策导向看，教育是中国优先发展的产业，而且大力鼓励国际合作办学。从法学法规层面看，中国对于高等教育颁布了一系列的法学法规。而对博仁大学――中国东盟国际学院而言，相关法学在税收优惠和政策激励方面都有所提及，而且对学院发展非常有利，当然对学历学位制度的规定对其行为也所约束。依据《泰王国教育部与中华人民共和国教育部对于相互承认高等教育学历和学位的协定》（2017年5月28日正式签署）列明，中国教育部对泰王国博仁大学颁发学历学位给予认定，同时中国教育部涉外监管信息网和中国留学网给予重点推荐。中国与东盟关系友好，政治稳定，中国与东盟及其成员国的双边合作与交流进一步加强，在政治、经济、文化、安全、教育等领域得到了进一步的拓展。这些为博仁大学-东盟国际学院提供了良好的政治法学环境。
中国改革开放以来，经济由原先的封闭型经济逐渐向对外开放的外向型市场经济发展，充分利用全球资源，融入全球的经济，因此为了使培养出的人才适应全球化经济的发展，全国的高校纷纷开始制定国际化发展的策略，尤其是探讨型大学。中国经济的快速发展本身就增加了对人才的需求，加之与东盟成员国的双边和多边合作，对了解东盟背景人才的需求势必会增加。随着中国与东盟及其成员国的双边合作与交流的深化，进而推动了双边的经济联系和贸易往来。 教育在中国现代化建设中取得了前所未有的地位。“百年大计，教育为本”，“国家兴亡，系于教育”。这些文化理念为发展高等教育提供了坚实的文化基础。中泰文化异同较之中西方异同小，彼此合作交流更顺畅，为合作提供了良好的文化环境。
在计算机技术不断发展的条件下，教育信息化的内涵和外延都有很大扩展。已经不仅仅是教学管理系统化，如学生学籍管理、学校人事、财务系统管理等信息化管理。
4.2DPU-CAIC 的竞争环境略论
根据中华人民共和国教育部中外合作办学监管工作信息平台》披露的信息，境内的中外合作办学机构，教育部审批和复核的机构及项目名单共计172个项目，泰国的大学包括博仁大学在内的共有86所。
4.3 DPU-CAIC的战略选择
DPU-CAIC 的SWOT矩阵
5.探讨讨论
5.1 DPU-CAIC战略目标的讨论
结合前述泰国博仁大学-中国东盟国际学院的自身资源和能力，可以定位“在培养东盟高级人才中，位居前列”的大学。以人才培养和服务社会作为重要的职能；在资源分配方面，重点向人才培养倾斜；以服务社会为导向，加强学生服务社会的意识和能力的培养，特别注重学生的社会责任感的教育。任何一个组织的长远发展，都需要对产品质量的重视。大学的“产品”――人才，也不例外。狠抓教学质量，提升人才培养的质量应贯穿于泰国博仁大学――中国东盟国际学院教育的始终。
5.2 DPU-CAIC 的竞争环境讨论
中外合作项目同质化现象严重，博仁大学-中国东盟国际学院项目的优势是入学容易，一年有4期，入学时期选择灵活。博仁大学――中国东盟国际学院相对其他境外项目而言，因为泰国物价水平低，价格有优势，即产品性价比高，有一定竞争力。
从供应商的角度看，泰国博仁大学――中国东盟国际学院的师资基本上采用的外包模式，这将是一把“双刃剑”。一方面，外包可以整合内外部优质教学资源，目前博仁大学――中国东盟国际学院聘请的都是国内各大高校的优秀教授、专家学者等。另一方面，由于泰国博仁大学――中国东盟国际学院的低成本运作模式，能否长期低成本聘请到高质量的师资，以及能否留住高质量的师资队伍，又可能形成一定压力。还有政府的管束，可以说对学校的约束是刚性的。其替代品可定义为境内学位。随着境内学位的知名度和含金量的提升，将会对本项目造成一定的威胁。从目前泰国博仁大学――中国东盟国际学院由于进入此行业的时间短，品牌优势还需要进一步努力打造。其他潜在进入者会容易地与之竞争。因为不考虑其他国外教育资源因素，只考虑被中国教育部列入中泰互认学历学位名单的86所泰国大学，都将成为其追随效仿者，进而成为其竞争者。
5.3 DPU-CAIC 的战略选择讨论
SO战略里扩大市场，与境内外高校合作与WO战略的选择有一致性，WO里的提升品牌知名度，提高培养质量与SO的扩大市场也一致，还有ST里提到与人民大学深度合作，成为教育部批准的中外合作项目，这也与前面的一致，WT里的利用东盟经济发展的环境优势，关注政府政策保护学生利益等，与前面的战略都是相互补充的。
6.探讨结论与建议
6.1 探讨结论
第一，博仁大学――中国东盟国际学院有着良好的政治法学、经济、和社会文化及技术等宏观环境，为项目开展提供了良好的机会。第二，博仁大学――中国东盟国际学院的行业竞争环境对其发展也非常有利。第三，泰国博仁大学――中国东盟国际学院的整体战略或企业层战略是发展型或称扩张型战略。第四，博仁大学――中国东盟国际学院的战略选择应该是低成本聚焦战略。
6.2 探讨建议
第一，充分利用国际国内政治法学经济等宏观条件，抢占发展先机。第二，深入国际合作，探究新合作的方式和途径。第三，狠抓生源质量和教学质量。
参考文献：
[1]安索夫.2017，从战略规划到战略管理[M].机械工业出版社.
[2]曾鸣.2017，GT企业战略发展规划[D].西南交通大学学位论文.
[3]崔彦伟.2017，汽车制造公司供应商战略管理探讨[D].吉林大学学位论文.
[4]方银汇. 2017，高等学校战略管理探讨[D].福建师范大学学位论文.
[5]何超. 2017，大学战略管理探讨[D].西南大学学位论文.
[6]梁汉东.2017， T集团战略管理探讨[D].华南理工大学学位论文.
[7]梁燕.2017，论我国中外合作办学质量保障体系建设[D].对外经济贸易大学在职人员以同等学历申请学位论文.
[8]刘华文，谭力文. 2017，国外战略管理探讨的新动向[J]. 科技进步与对策，，01，191-195.
[9]刘孙渊.2017，江苏省高等教育中外合作办学的政策考察[D].南京师范大学学位论文.
[10]刘献君. 2017，论高校战略管理[J]. 高等教育探讨，02，泰语论文，1-7.
[11]孟卫东，张卫国，龙勇编著.2004，泰语论文，战略管理一创建持续竞争优势[M].科学出版社.
[12]钱颜文，孙林岩，梁莉.2017， 非营利性组织战略管理形成及其概念模型[J]. 科研管理，05，73-78.
[13]孙梦瑶.2017，中外合作办学高校的校园文化建设探讨――以苏州西交利物浦大学为例[D].安徽农业大学学位论文.
[14]谭斌.2017，高等学校战略管理：理论与模式探讨[D].山东师范大学学位论文.
[15]王慧超.基于SWOT略论的高校非学历继续教育发展战略探讨――以重庆大学为例略论[J].时代金融，502（12），327-328.
[16]吴维库.2017，公司竞争力提升战略[M].清华大学出版社.
[17]赵铁.2017，中国―东盟合作框架下广西文化产业创新发展战略探讨.华中科技大学学位论文.
[18]张兴菊.2017，论战略管理理论的演变[D].山东大学学位论文.
[19]张红兵，和金生.2017，战略管理理论的演绎和展望[J]. 电子科技大学学报（社科版），04，20-23.
[20]张进清.2017，跨境高等教育探讨[D].西南大学学位论文. | 
