[摘要]首先回顾了美、日两国汽车产业最近几年的发展,然后以人力资源管理的眼光来看待供应商--制造商之间的关系演变,并分析合作伙伴供应商--制造关系的巨大作用。
1引言近几年的美国汽车产业可谓举步维艰。通用汽车公司的问题多得不知道从何说起。通用汽车公司在美国国内的市场占有率在过去20年中下降了17%;承受巨大的员工医疗费用和退休金债务;品牌太多,但是成功的车型太少,以及产能过剩。而福特公司比通用公司更糟糕,2006年度上半年亏损13亿美元;2006年8月又宣布2006年第四季度将减产21%;而福特2006年1月制定的“Way Forward”计划将裁减25%的工作岗位,总计3万人,关闭14家工厂;福特公司的最大软肋是新产品开发能力差[1][2]。
相比之下丰田公司、本田公司以及本论文由英语论文网整理提供与雷诺结成战略联盟的日产公司业绩就好得多。2003年,丰田公司的利润超过其三大竞争对手利润的总和[3]。美国汽车的战败是从国内市场的失败开始的。由于20世纪80年代美国的汽车保护政策,在高关税的压力下,很多日本汽车公司不得不在美国投资建厂。本田公司于1982年,丰田公司于1984年和1988年,日产公司于1983年,三菱公司于1988年,马自达公司于1987年,富士通重工、五十铃、铃木都于1989年将生产厂房建到美国。在20世纪80年代末期克莱斯勒已经经营窘迫了,到1989年12月克莱斯勒在销量上已经降到第五位(被本田和丰田超过),实际上已经被挤出“三巨头行列”。
在2006年1月的洛杉矶车展上,福特公司美国区主管Fields先生承认自从丰田、本田、日产进入美国汽车市场后“美国的汽车市场更像是6巨头而不是3巨头了。”[4]2日本汽车产业供的应商———制造商关系日本汽车企业的成功,从20世纪80年代就引起了众多学者的兴趣。
过去的研究发现了日本汽车产业中一些特殊生产方式:JIT、看板管理等,而这些方式也迅速地风靡全球。同时引起大家重视的是日本的汽车制造商与供应商之间的密切关系。传统的供应商与制造商之间的关系往往是互相讨价还价,带有敌对状态的性质;而日本汽车产业供应商--制造商关系带有更加明显的合作伙伴关系。P.J.Singh等认为“世界汽车工业中就供应商--制造商关系而言可以分为两大类:以美国、欧洲为代表的合同制;以日本为代表的协作关系制。日本汽车产业在世界范围内的巨大成功引起了各界的关注,因为日本汽车产业的成功很大程度得益于这种协作关系的生产体制。”[“5]美国的经理都知道日本汽车制造商的巨大成功很大一部分原因归结于其与供应商的密切关系。”[6]不仅仅是汽车产业需要这种合作伙伴式的供应商———制造商关系,“在今天规模经济、技术密集的全球经济下,合作伙伴关系是供应链的血液”[7]对于合作伙伴式供应商--制造商关系的定义目前还没有统一。Ell ram和Hendricks从实证研究的结果来定义合作伙伴式关系是“供应商与制造商在对未来的承诺、双方信息的共享和风险收益共享方面存在一种持续的关系”[8]。
我国学者马士华将这种合作关系定义为“:供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系”[9]。但从以往的研究可以发现合作伙伴式供应商--制造商关系有一些共同的特点。
首先,供应商基数比较少;其次,供应商与制造商签订的合同比较长;第三,制造商会帮助供应商解决一些生产上的问题;第四,供应商较早地参与零本论文由英语论文网整理提供部件开发、甚至整车的设计;第五,供应商往往会为制造商进行专用性投资;第六,制造商会对供应商的业绩进行评估,并根据业绩的好坏调整生产合同。相比之下,传统的供应商--制造商关系往往是一种纯粹的交易关系。甚至敌对关系,双方不存在信任。有如下特点:①制造商拥有众多的供应商,订单比较分散,以价格为主要指标选择供应商并在各供应商之间分配订单大小。而且每年苛刻的降价要求都需要供应商自己完成,制造商不提供帮助。②一般合同期限比较短(在2年左右),而且合同内容极为繁琐,这样使得制造商的话语权增强并能使其频繁更换供应商。③双方缺乏有效的沟通,对各自的信息比较保密,而这正是企业之间不信任的源头[10]。3以人力资源管理的视角看待合作伙伴式供应商———制造商关系对于这种新型的合作伙伴式的供应商--制造商关系,我们可以用人力资源管理的视角来看待。
人力资源管理主要是企业内部管理层对于员工的管理,其最终目的是通过对整合企业内部的人力资源完成企业经营目标。在今天经济全球化,社会化大生产越来越普遍的形势下。企业要更多的整合外部资源,这时候企业之间的接触就越来越多。一个核心企业处理一级供应商的关系类似于企业的CEO处理直接下属的关系。所以,我们可以用人力资源管理的视角来看待供应商关系管理。从人事管理转向人力资源管理的过程中,麦克尔·比尔等人的《管理人力资本》一书起到了巨大的作用。作者在书中指出“在对员工的管理上采取更长远一些的观点,把人当作一项潜在的资本,而并不仅仅看作是一种可变的成本。”[11]同样传统的供应商———制造商关系是以追逐个人利益为主,制造商拼命压价、供应商消极对待,在寻找降低成本的方法时首先想到的就是控制员工工资,甚至降低员工工资。在员工的培训与开发方面,人事管理对进入培训进行限制?,而人力资源管理观念则强调学习型组织[11]。传统的制造商也不会为供应商提供技术服务,就如同早期的人力资源管理中企业对员工的职业技能培训比较谨慎一样。企业担心员工培训好以后要求增加工资,转投竞争者,所以一般对员工的培训比较少。绩效评估在人力本论文由英语论文网整理提供资源管理中是一个核心部分,如何利用有效的评估方法,对评估结果进行何种反馈对于企业激励,约束员工极为重要。合作伙伴式的供应商绩效评估与传统的供应商———制造商关系最大的区别是:一旦供应商绩效不理想制造商不会立刻终止合同,制造商往往会给供应商一段时间来改正。在企业人力资源管理的案例中经常出现企业员工流失现象,频繁的更换某个岗位的员工就如同传统的供应商———制造商关系中供应商的频繁更换一样,这是双方不信任的、短期机会主义的表现。
4合作伙伴式供应商———制造商关系的作用正是上述六个特点为日本汽车制造商的发展注入了无穷的动力。
日本汽车制造商往往与少数一级供应商签订生产合同。美国汽车厂家在保持高度垂直一体化的同时,也与1 500-3 000家外部零部件供应商直接交易,与此对照的是,丰田公司直接的供应商数只是美国的1/10,而且供应商基本上是稳定的[13]。较少的供应商,在采购总额一定的情况下意味着每家供应商的供应总额比较大,这样就带来了巨大的规模经济,同时,也为制造商管理供应商提供了方便,降低了管理成本。美国企业与供应商签订的合同期限平均为1.7年,日本厂家为3.5年[13]。长期合同的签订使供应商能够集中精力在生产、研发上。同时长期合同也减少了交易成本,签订合同之前进行的对供应商的甄选、评估、谈判将会花费大量的人力、物力、财力。制造商帮助供应商解决生产问题,这似乎只有在纵向一体化的母子公司才有的事情。但是日本的汽车制造商一直很好地执行这一战略。著名物流专家马丁·克里斯多弗认为“在竞争日益加速的今天,市场的竞争不是企业层次的竞争,而是供应链之间的竞争了。”
汽车制造商处于供应链的核心位置,只有上游的供应商能保证提供优质廉价的零部件才能使整条供应链具有竞争优势。丰田公司董事、前采购部门负责人KoichiroNoguchi说“我们的供应商对我们十分重要。我们必须帮助他们成为最好的。”丰田公司在与供应商知识共享方面要比其美国竞争对手好,丰田公司每年派人去供应商那里传授技术知识的时间是13天,而美国的三大巨头是6天。知识共享取得了巨大的成就:1990-1996年间丰田零部件的百万件缺陷率下降了84%,本论文由英语论文网整理提供而美国的汽车公司只有46%;丰田零部件的库存下降了35%,而美国的三巨头下降了6%。为丰田公司生产零部件的员工的劳动生产率提高了36%,而为美国汽车公司工作的生产线上的工人只提高了1%。制造商的这种技术支持在给供应商、自己带来巨大经济利益的同时,也使供应商对制造商更加信任、依赖,甚至使供应商产生一种亏欠感[3],从而使双方的合作伙伴关系得到发展、 |
