究竟是什么神奇的力量让一个资本富足、技术过硬、基础稳固、员工勤奋的国家，突然从潮流的领导者变成了高科技产业中的落魄生? 相关数据或可佐证袁钢明的观点。过去10年，日本最大公司的市场份额就―直在不断丧失：从1995年到2017年，日本公司在“财富全球500强”总收入中所占的比例从35％下降到了13％。电子产品曾是日本长期的优势产品门类，但根据日本经济贸易和产业省的统计，日本在全球电子产品出口值中所占的份额已从90年代的30％下滑到今天的不足15％。 最大对手是自己 首先遭受质疑的就是日本公司的国际化策略。长期以来，日本公司都将研发能力视为自身最核心的价值资源，他们担心将这些资源投向国外会导致自身竞争优势的下降。到当前为止，大部分日本企业都把最先进的高价值产品留在日本，而把低利润产品的生产转移到海外。 对单个企业而言，这一战略或可发挥影响。但对整个国民经济而言，其是否有助于经济发展和稳定就业就颇值得商榷。尤其是随着中国等新兴经济体逐渐向价值链上游移动，这一战略能否有助于维持日本固有的竞争优势就更费思量。 “日本国内经济停滞且研发成本高企，新兴经济体经济发展强劲且研发成本低廉。”在接受《环球财经》记者采访时，麦肯锡东京分企业全球董事彼得・科尼万(Peter Kenevan)表示，“所以，将研发资源集中于日本国内实在不是明智之举。” 积极进军海外的企业和没有这样做的企业之间，业绩异同十分明显。丰田大约50％的汽车在日本生产，其在日本的销量也低于出口量，预计在截至今年3月的财年中，丰田的净利润将下降一半。相反，日产只在国内生产1／4的汽车，其预计利润只下降9％。 日本金融服务企业欧力士首席执行官宫内义彦，一直倡导将高度受保护的服务业自由化。关于制造业，他宁愿看到企业将生产转移到海外而蓬勃发展，而不是留在日本枯萎。“当日本企业走向世界时，它们变得更强。而那些试图在国内拼出出路的企业，现在才挣扎难熬。” 重新走回世界，是这一代日本公司的共同挑战。但那些记载着光辉与历史、承载着光荣与梦想的庞大工厂，却成了这些公司的负担。索尼拥有168200名员工和2017多款产品：从耳机到存储卡，从手机到数码相机，从医疗打印机到好莱坞3D电影设备，索尼的生产线几乎囊括一切。同样的情况，也适用于松下、夏普、三菱与富士，惟一的差别仅在程度。 索尼还购买了哥伦比亚电影企业和哥伦比亚唱片企业来发展音乐事业，以期成为数字娱乐霸主。但世界太大，索尼不可能囊括一切。而索尼同样太大，以至于发展任何新兴业务都会损害企业部分部门的利益。这时的索尼已经不可能轻装上阵，它只能蹒跚前行。 “索尼最大的竞争对手是他自己。”刚刚卸任的索尼CEO斯金格这样描述自己为之奋斗了接近7年的昔日巨头，“它太复杂了!”和竞争对手相比，索尼如同大象，苹果却宛如灵猫。但当灵猫被赋九命，而大象却体态臃肿，高下胜负就不再如表面所述。 封闭的帝国 索尼受困于部门纠葛，其软件部门甚至一度希望硬件部门只提供下载索尼影音的服务，这使其数字之路变得异常坎坷。iPod则获得了五大音乐企业的支持，一举建立起iTunes平台。索尼也曾有同样的规划，但却因为拥有唱片与电影企业而遭到同业排斥，计划只能流产。 这是开放式创新的经典案例。获取知识渠道的增加，使知识的生命周期锐减，人们必须以全新的方式去推进创新。开放式创新可以追溯到意大利文艺复兴时期。当时，皮埃蒙特和托斯卡纳两个地区的服装公司构成网络，负责快速革新丝绸与棉织物的生产技术。 不过在今天，开放式创新有许多种模式，但没有一种模式能够成为主流。公司必须深入考察商业世界和科学世界的交汇领域，才能找到适合自身的发展模式。这使开放式创新成为一个矛盾体：它的前景令人心向往之，但巨大的试错成本却让后来者止步不前。 但在日本，除了技术授权以及市场探讨等尝试，公司高管中很少有人相信，利用开放创新模式创造价值的途径是最佳的。因此，尽管技术变迁已经使日本所擅长的以工程为核心的商业模式变得过时，但怀疑、担忧与封闭传统仍然使许多日本公司拒绝开放，因而错失良机。 “沟通不畅是全世界所有公司的共同难题。但在日本，这种情况确实更为普遍和突出。”科尼万表示，“甚至公司内部也是沟壑连连，这使那些伟大创新的商业意义大打折扣”。 1994年，索尼和任天堂共同推出PlayStation的计划流产。在工程师久多良木的要求下，索尼决定继续这一计划。到2017年时，PlayStation贡献了索尼1／3的盈利。PlayStation2推出时，索尼甚至关闭了一个预定网站，因为1分钟内的10万张订单让系统瘫痪了。 PlayStation在软硬件的结合上堪称完美，足以成为索尼对抗iTunes的平台。但游戏部门这时已经成为索尼内部的独立王国，久多良木对索尼其他部门实行了严格的技术封锁，禁止后者与其进行平台共享与技术合作。他还在媒体上大肆攻击索尼，说它患上了“大公司病”。 到PlayStation3首发时，这款游戏机已经被赋予了太多意义：蓝光标准、占领客厅，索尼的一切都与其密不可分。但坐失良机的PS3已经无法承担如此厚重的期望。那时，微软的Xbox360已经问世1年。PlayStation3虽然杰出，但却再也不是惟一。而且，尽管PlayStation3比Xbox360贵了100美元，但每出售一台的损失还是超过了240美元，这使索尼不堪重负。 创新的惰性 “在过去几十年那些成功的日本公司背后，实际上真正发挥影响是一些杰出的人才，他们靠着独创性的产品和技术促成了日本公司的成功。”科尼万表示，“但当外部市场已经发生巨变时，这些日本公司领袖却不知所措。他们不愿意改变，因为这意味着否定曾经的自己。凡此种种使日本公司很难与时俱进，而只能从领先者变为追赶者，再变为淘汰者。” iPod本应归属索尼。当苹果引入iTunes在线商店时，索尼也曾考虑开发类似的产品。但他们没有行动，因为企业没有人希望看到CD?消失，更没有人想到Walkman的地位会受到挑战。这种盲目的自信与随后残酷的历史很容易让人们想起柯达(NYSE：EK)：影像巨人坚信“只靠卖胶卷，柯达也可以生存得很好”，因而拒不推进数码相机业务，结果仓皇败逃。 但索尼依然没有警醒，他依然在固执地推进既定计划。市场的发展速度远 远超过了索尼的预期，失败的到来甚至让索尼有点猝不及防。2017年春天，索尼季报显示，企业居然在1个季度中亏损了1000亿日元。市场甚至出现了“索尼冲击”，索尼企业股票连续两天跌停。 直到2017年，索尼才在千呼万唤之中历尽千辛万苦推出了足以与iPod相抗衡的数字产品。但这时，苹果企业已经将索尼打得丢盔弃甲。而苹果企业几乎同时推出的iPod nano又引领起了新的流行文化，索尼发现，自己的产品刚一面世，所有努力就已付诸东流。 这并非孤例。索尼也曾经因为特丽珑电视的热卖而颇为自得，并对当时已经出现的液晶电视视而不见。等到其发现情况有异时，为时已晚。现在，三星(005930，kEX)的电视产量是索尼的好几倍，前者还在过去几年取代后者成为全球最具价值的消费电子品牌。 这是创新的惰性。《创新者的两难》作者克里斯汀森曾明确指出，公司要持续成功，必须不断自我否定，不满足于既有成果，把眼光和资源投注到新领域中。但将构想变成现实绝非单纯的技术问题，而是一个已经上升到意识层面的艺术问题，主事者需要将机遇与现实、成本与收益、长远和当下，未来趋势与现有模式之间的联系拿捏得恰到好处才能最终胜出。 造物崇拜之患 与其他国家不同，一个长期阻碍日本公司创新的，是日本根深蒂固的“造物”文化。许多日本人相信，日本缺乏掌控软件和金融的天赋，日本工人只适合“造物”。一旦制造业陷入困境，为日本战后经济做出巨大贡献的工业可能陷入无可逆转的下滑，与之共同破灭的可能还有日本摆脱20年经济低迷的希望，以及大量无所依靠的工人和荡然无存的国家尊严。 “日本整个的身份认知是与制造业关系在一起的，”社交游戏企业Gree创始人田中良和表示，“如果你不生产实物产品，人们对待你的态度，就好像你在做什么靠不住的事。”这与流传于日本科技社会的一句民谚不谋而合：真正的武士永远不会去编写软件。 这折射出日本社会关于软件文化的冷漠，软件文化和硬件文化截然不同。硬件文化要求与对手展开殊死搏斗直至最终获胜，而软件文化则要求与竞争对手展开合作以扩大自身产品的市场占有率。从而凭借进入壁垒规避竞争对手，从而获得数量更为可观的长期利润，但这显然不是日本所擅长。 甚至以制定政策而著称的日本政府，也在这些关键问题上迷失了方向。在支离破碎的电子业，政府选择加速整合来创造“国家冠军公司”：日本政府最近支持了索尼、东芝(6502T)和日立(6501T)旗下小型液晶公司的合并，以更好地与韩国和中国台湾的公司竞争。 “这是日本高科技产业所面临的又一个难题。”科尼万表示，“日本高科技公司缺乏与高手过招的底气。现在，他们的假想敌是中国的华为和中兴，而不是诺基亚西门子或者朗讯。但他们应该知道，即便是中兴或者华为，可能都已不再将他们视为最主要的竞争对手。” 要真正掌握软件文化，日本的高科技公司就需要一个可以独立做出决定并且坚持推进既定方案的企业掌门。这位掌门要能保证抵制日本社会强大而深入人心的硬件文化，要保证能够说服硬件部门为软件部门的发展做出可能巨大的牺牲，要保证各部门可以为了共同的利益摒弃前嫌，要保证能够在企业的长远发展与股东对短期利润的强硬要求之间进退自如。 “井深大是晶体管小孩，盛田昭夫是随身听小孩，大贺典雄是CD小孩，而我们必须是数字梦想的小孩。”在就任索尼CEO之后不久，出井伸之这样阐述自己的理想。出井伸之看到了未来，但却无力改变现实。他数度动心“买下”苹果，日语论文，但都因董事会的反对而作罢。当时，索尼的市值是苹果的6倍。而现在，单单苹果手中的现金就足以买下4个索尼。 告别长老 交错的时空OA扼腕叹息，但故事的悲剧结局其实从出井伸之上任开始就已经注定。包括索尼在内的日本公司奉行“长老型经营”，所谓“长老”是指那些德高望重的人。日本的公司文化相信，只有德高望重者成为企业的最高领导人，整个集团才可以斗志昂扬地前进。 井深大是个不知疲倦的发明家，他把索尼的技术推向顶峰，他还具有鼓舞员工的神奇魔力。盛田昭夫则具有对市场走向的先天敏感。1979年，盛田昭夫力排众议开发Walkman，只因他深信：既然美国和日本的年轻人愿意拿着收音机去海边露营，他们怎么会拒绝在散步时也沉浸在音乐之中呢? 但出井伸之显然不具有这样的凝聚力，他是从员工打拼上来的事务型公司家。索尼企业此前实行的是技术路线，但出井伸之更推崇产品附加值，他看重公司治理结构而非具体数据，也就是降低公司经营和产品开发中的资金成本，他力图减少企业犯错误的可能。 “失败并不可怕，那是商业领袖们从平凡到伟大的必修课。但在日本，我们看不到崇尚冒险的公司文化和鼓励犯错的社会氛围。”科尼万表示，“日本是一个缺乏领导力的国家，政治如此，经济也是如此。这是日本公司发展的顽疾。” 日本高科技公司需要的不是守成之主，而是愿意尝试、勇于冒险和敢于担当的公司家。乔布斯和盖茨并非睿智得如同先知，他们也曾一败涂地：乔布斯从百事(NYSE：PEP)挖来斯卡利，却被后者扫地出门，苹果因此几乎陷入万劫不复的深渊；盖茨则因为忽视互联网而几乎让网景埋葬微软。但两人最终都战胜了这些困难，使各自的企业成为全球科技企业的符号。 日本企业也看到了这些问题。2017年，索尼开始寻找新的CEO，此前掌管美国业务的斯金格成为索尼新的掌门人。这同样是日本科技企业历史上的里程碑事件，不仅仅是因为斯金格几乎不懂日语，还因为此前极少有外籍人士能够进入日本企业的核心管理层。至于CEO，则更无异于天方夜谭。尽管作为一家知名的跨国企业，索尼当时70％的雇员都来自日本以外。 “由本国人士控制母企业董事会，似乎已经成了日本职场的‘潜规则’。”科尼万表示，“因此，很多真正有才华的外籍人士都会在适当阶段离开日本企业。因为他们知道，自己已经逼近职业天花板，继续留守也无济于事。这对日本企业是一个巨大的损失。” 斯金格不是工程师，他更在意推出的电影和音乐。2017年，在索尼年度管理大会上，他把前排最显著的位置留给了软件工程师，以示他们对企业未来的重要性。每次，只要斯金格一提到这些，日本人就开始翻眼睛，因为他们认为索尼是个电子企业，而非娱乐企业。 但斯金格确实为索尼带来了变化。他使索尼重新走上了盈利的轨道，这使索尼的试错空间得以放大。除此之外，他还为索尼找到了一个既能够继承索尼的传统又可以理解软件文化的继任者――平井一夫。 此前，平井负责的是SonyEntertainment Network。这是索尼的未来，它可以把用户的所有内容经云端服务器同步到终端产品上。平井还显示出了他打破企业内部隔阂的信心与能量：他将数以百计的PlayStation工程师派往其他部门，因为这有利于公司资源的整合。 “索尼总是在每次神话破灭的时候变大变强”，在《索尼神话的五次破灭》中，出井伸之曾经这样阐述索尼的独特魅力。这使索尼看起来很像中国古老传说中的凤凰。但关于今天的日本来说，需要浴火重生的，绝不仅仅只是一个索尼。 |
