自中国加入WTO以后，国际化便成为众多公司发展壮大的另一条途径，甚至成为一部分公司维持生存的“救命稻草”；当然，如何实现国际化则是众多公司关心的问题。在这里，TCL的越南之路或许会给予那些准备国际化的公司一些经验与启发。
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如今，无论从经营架构还是业务营收构成来看，TCL都已成为一家名副其实的跨国企业了。然而，作为TCL国际化的首站，越南留下了TCL太多的印记与酸甜苦辣。
练兵场的选择
越南是TCL集团以在海外设立自营机构的方式推进国际市场的第一站。公司经营管理的全过程、全方位都由TCL自身主导，这在某种程度上决定了有探究、学习和实验的义务和意义。正如TCL战略企划中心总监向毅斌所言，投资不大，运作成本低，风险小等特点，决定了越南是一个较好的实验区和练兵场。
1998年8月，TCL集团总裁李东生亲自带队赴越考察，1999年2月首批越南工作小组进驻。选择越南，是TCL深思熟虑的结果。
首先，越南人口约8000万，虽只相当于中国的一个大省，但在全球也位居第十。关于TCL而言，无论从实力、经验还是成本方面考量，扩展像越南或者与越南人口规模相当、甚至更小的市场比拓展经济总量大、发展较成熟的市场（如美国、日本、欧盟）要更具现实意义。
接着，越南人均GDP不高，整体经济处于由农业经济开始向工业经济转型时期，发展水平不高；但其自然资源丰富、地理位置优越，增长潜力大且存在着较多的机会点，如越南市场彩电年需求总量约为140万台，且25英寸以上彩电在当时越南市场整体销售中仅占20%左右，另外VCD、DVD、冰箱、空调器等市场正在蓬勃兴起，潜力巨大。这一切，无疑正是TCL在推进国际市场中将面对的主流经济型态。
然而，在拓展这类成长型市场时，向毅斌提醒：要注意把握时机，最有效的方式是“适度趋前”，即在机会点趋于成熟时恰好完成各项准备工作并奠定一定的基础。
后来事实证明，TCL在投资越南的时机和力度选择上是恰如其分的。
其次，从总体上说，越南市场与中国市场的同质化程度高。从越南的文字、阴历制到越南民众所欣赏的电视剧及歌曲再到越南政府所实施的改革开放政策等都与中国有相似之处，这无疑为中资公司拓展越南市场提供了便利。也难怪，向毅斌会感慨：这种“似曾相识”的感觉使我们大受裨益。
再次，越南政治稳定、社会安定，中越两国关系密切，政治、经济交流与日俱增，其大气候对中国公司有利。自TCL进入越南市场的那天起，就备受中越两国政府关注，尤其是中国驻越大使馆和总领事馆对TCL寄予了厚望，尽管他们对公司的具体经营运作难有确切的指导，但他们关注的目光大大增强了当地社会各界对TCL的信心。这一点在公司的成长之初尤为重要。
最后，越南是东盟成员国之一，区域内相互之间关税不断大幅降低。毋庸置疑，从TCL推进国际市场的客观布局看，在越南这样一个政治稳定、经济增长潜力大、运作成本相对低的地区，布上一颗战略棋子不仅能在越南本身取得一定发展，而且为适当时候拓展东盟及东南亚六亿人口的高潜力增长区域市场埋下了伏笔。
由此可见，越南不愧为TCL拓展国际市场的一个“初试牛刀”的有效选择。
在困境中历练
从1999年到2017年，虽然TCL在越南市场上取得了诸多成绩；然而，八年的奋斗历程TCL却并非一帆风顺。用向毅斌的话讲就是，在越南的经营中，困难几乎一直伴随着我们。
首要的障碍是当时中国产品在越南的名声狼籍。在国内，TCL很强大，但在越南，民众对该品牌几乎是一无所知，越语毕业论文，更谈不上任何知名度和美誉度。更糟糕的是，由于过去对越边贸的许多劣质商品令越南人产生反感与抵触心理，导致当时的中国产品在越南名声极差，甚至有些越南人是谈“中国货”色变。同时，越南的报纸也几乎天天都在宣传中国货是假产品，由此加大了中国产品的负面作用。这种环境，无疑让TCL面临着前所未有的压力。
而当时的TCL在经济条件和技术实力上，与日韩公司有着很大的差距。如在越南，一个日方经理工作、生活的福利条件相当于八个中方经理的总和；在产品线上，三星在越南有11款纯平彩电，而TCL最初才两款。
同时，在广告投入上TCL也远远落后于日韩公司。如YAMAHA每年光在报纸上的广告就有十多个整版，费用超过5万美元，相比之下，TCL却没有任何广告投入。对此，向毅斌略论，TCL当时还没这方面的预算，钱需要用在刀刃上；另外，当时TCL也没有好的广告源，没有适合越南市场的广告片；而更重要的是，当时中国货名声不好，如果做硬性广告也许会恰得其反，因此还没到投大量广告的最佳时期。
此外，在跨国经营人才方面，TCL也处于劣势。据了解，日韩公司工作人员都是在别的国家干过十几年然后轮调到越南的，都有着丰富的外销经验。而TCL的工作人员则都是刚从国内派出的且没有任何海外市场开拓经验，一切只能靠自己艰难摸索前进。在越南，TCL首先遇到的是语言和风俗文化的难题，向毅斌告诉我们，有时甚至是冒着生命危险跑业务，比如三更半夜车坏在路上，突然有一帮当地人围了上来，语言又不通，真的很恐怖的。因此，所有被派到越南的TCL员工都必须先过语言这一关，否则无法立足。
面对重重困难的市场竞争环境，TCL丝毫没有气馁，反而下定了决心：即使是憋着一口气也要把它做好！
突围后的感悟
截至2017年年底，TCL越南累计实现TV销量突破150万台，销售收入突破10亿元人民币，实现了当地TV市场占有率22%，排名第二，成为当地具有作用力的国际消费电子品牌，并成为TCL海外经营盈利性最好、经营最为稳健的分支机构。
几年的磨砺与摸索，让TCL逐步把握了越南市场的脉搏。针对TCL在越南面临困难如何进行突围，向毅斌总结了以下几点：
第一，产品必须要过硬，这是真功夫，来不得半点虚假。正由于越南人对中国货质量不放心，所以TCL首先在产品质量这一关加大功夫。在越南，TCL工厂规模不大，机型和批量也不多，于是，TCL对产品进行全面检查，保证产品开箱合格率达到100%，让每一台产品以过硬的质量说话，解除越南民众对产品质量的怀疑。
第二，要杜绝隔靴搔痒。TCL面对的竞争对手是实力强大的日韩公司，这些公司驻越管理层并非一些重要的经理级人物，而是一些很少与客户或基层员工进行直接沟通的搞广告的高级管理人员，这样很容易导致工作做得不仔细或不到位。针对竞争对手的这一特点，TCL充分发挥了服务与沟通的优势：经常与客户在一起，以便更好地沟通和帮助他们销售。
在服务上，TCL采取了快速反应策略，以塑造服务为优势，并借此推行服务营销理念。在每个城市设立24小时热线电话，一有投诉立即有反应，如越南人非常喜欢看足球，几乎达到了狂热的地步，在足球联赛或者其他足球大赛期间是他们最依赖电视的时期，在这个时候如果遇上电视损坏的问题，TCL就必须及时帮助用户修好。
在维修方式上，日韩公司需要用户把电视送到其专修店维修，而TCL则采取快速上门维修的措施，如果故障比较复杂一时间难以解决，就会给客户一台备用机先看着，等修好了再换回来，如此一来，TCL每服务好一个顾客，都能留下深刻的印象及较好的口碑。可以说，只要一个地方有人买了TCL的产品，该品牌在质量以及服务态度方面的良好口碑就会迅速传播开来。
这一切，充分弥补了TCL在经济条件和技术实力上的不足。
第三，营销渠道必须另辟蹊径，要有自己的特色，不要与国外的大品牌共挤同一条独木桥。由于当时TCL考虑到经营成本的问题，在越南不可能像在国内一样开专卖店、直接做零售，不可能在各方面像国内那样做得那么细致，也不可能像实力强大的日韩公司那样分几个大区一直做到三、四级批发，越语论文范文，因此在销售渠道上，TCL根据自身的实际情况，发展可控性网络，靠一级批发商销售，但在分销上会比日韩公司做得更细致。
第四，公司的定位和公关宣传非常重要，在资源有限的情况下必须因地制宜想出自己的办法。在促销手段上，TCL在硬广告方面基本不做什么投入，当地广告成本较高，如胡志明市电视台30秒钟的广告费用就要1300美元，越南青年报半版的广告则要1100美元，如此高昂的广告费用对当时的TCL而言是难以承受的。
而除了费用高昂且资金短缺之外，更重要的是当时的中国产品还未得到越南民众的基本认同，在媒体上投放广告不但起不到积极的影响，反而会加重TCL产品的负面效果。
为此，在传播方式上，TCL选择了一条新闻公关的路子。TCL与越南大使馆、中国团中央和越南团中央一起成立TCL越南青年基金会，即TCL每卖出一台彩电，将提取5元人民币交给基金会，通过越南团中央选拔人才，基金会每年组织一次越南优秀青年团员代表到中国学习与考察。如此一来，TCL就将做生意演变成了搭建中越友好的桥梁，这在越南瞬间引起了很大的反应。紧接着，越南团中央下面的12家报纸即刻对TCL敞开了大门―做了大量有关TCL基金会以及活动的新闻报道，而与此同时，越南当时有几百万团员，这个群体又属于社会的精英和“意见领袖”之一，这关于TCL在越南的作用和美誉度的建立有着无可比拟的意义。
显然，通过官方媒体进行正面报道，要比投放硬广告的效果来得更为直接与便捷。对此，向毅斌表示，越南是个社会主义国家，我们是抓住了当地的政治要素在实行“政治营销”。
事实上，国际市场开拓并没有固定的模式，更多的是来自于自身的尝试。越南第一站，让TCL知道了国际化事业从来都不是一帆风顺的，它一定伴随着种种磨砺与挫折；同时，从越南开始，TCL也深深懂得了国家经济的崛起、民族的强盛必须要有一批敢于承担责任并勇于克服困难的公司成长起来，成为世界级的公司。
编辑: 独木
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