卜蜂莲花，这一源自泰国正大集团的连锁超市在京城有八家大卖场，从规模到服务均可媲美一流国际超市集团，2017年10月19日，八家店突然停业，时间长达六天。
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卜蜂莲花被暴露在新闻媒体的聚光灯下，停业的真正原因很快揭晓，直接导火索是卜蜂莲花与北京物美商业之间的收购案。10月15日，卜蜂莲花曾发布公告，称物美商业以约23.45亿港元的价格收购卜蜂莲花位于北京、上海等地经营面积31万平方米的36家门店，这几乎是卜蜂莲花除广东省和湖南省以外的全部业务及资产。
公告发出后，听到消息的卜蜂莲花超市员工陷入恐慌，传言物美接手后，他们将被大批解聘或降职。10月17日下午4时左右，卜蜂莲花执行董事陈耀昌与物美的相关人员出现在卜蜂莲花望京店，在超市楼下的咖啡店内办理交接时，被闻讯而来的超市雇员团团围住讨要说法。两天后卜蜂莲花八家店集体停业。经媒体粗略估算，每个店每天损失的营业额在350万元以上。
卜蜂莲花近年来连续亏损，售店瘦身其实是明智之举。卜蜂莲花相关人士也坦承，“企业面临成本压力，同时，遭受宏观经济放缓、市场竞争加剧，网上零售便捷，泰语论文网站，导致顾客购物模式改变，一定程度上造成店铺顾客人数下降。”巨额的亏损使要在中国开100家店的“百店大计”成为泡影， 2017年上半年卜蜂莲花还关闭了坚持运营7年的北京草桥店，以及两家上海的卜蜂莲花店。
并入物美后，卜蜂莲花借助于物美的强大营运实力和效率，可实现规模效益，最终提升赢利能力。资本市场也欢迎这一交易，公告发出后，在港交所上市的卜蜂莲花（00121.HK）一度暴涨近四成后才收窄涨幅，截至收盘，卜蜂莲花涨22%，物美商业（01025.HK）也小幅上涨了近4%。卜蜂莲花自身也看好这一交易，用与物美收购价几乎等额的资金入股物美，成为物美的股东。
谢易初：中国的“华侨米丘林”
精明是这家泰国华人家族公司的传统基因。卜蜂莲花最初名叫易初莲花，“易初”两个字指的是泰国正大集团的创办人谢易初。谢易初1896年生于广东省澄海县篷中乡一个务农家庭，上世纪二三十年代，包括澄海在内的潮汕地区被一场史上罕见的风灾袭击，谢易初家精心培育的良种地被海水冲毁，谢家虽幸免于难，但是生活却变得异常艰难。早年谢易初的父亲为了生计，曾冒险下南洋，后又回乡务农。受父亲的作用，谢易初决定远走泰国谋生。
1922年谢易初到泰国曼谷后，瞄准熟悉的农业。他对这一行很感兴趣，经常趴在地上看种子发芽、开花，乐此不疲，而且特别善于培育草菇，被人起了绰号叫“草菇佬”。在曼谷潮汕同乡和同宗族人的帮助下，谢易初以一间租来的小屋起家，销售从家乡带来的良种，店面的牌匾也是从家乡带来的，上书“正大庄”。
20年代的泰国华人很多，以潮汕人为主。谢易初当时不到三十岁，每天工作十五六个小时，有生意时做生意，没生意就去找老乡，开拓华人市场。但是当时曼谷的种子批发被当地少数几个人垄断，他们哄抬种子价格，切断谢易初的货源。
1924年，谢易初乘船回到家乡澄海，准备组织反击。他召集亲族精心挑选一批品质优良的种子。这批质高价低的种子运到曼谷后，很受客户的好评，树立了正大庄的口碑，订单也越来越多。
站稳脚跟后，谢易初亲自到泰国各地调查种子的销售情况。为了让种子更有说服力，谢易初在正大庄开辟了一块样板田。经过他的精心培育，样板田里的种子长得特别好，成了商铺活广告，每当客户来选购种子，谢易初都会把他们先带到样板田参观。
1941年，日军占领曼谷，正大庄被迫关门停业，谢易初暂避新加坡，改以打鱼为生。1945年日本投降，49岁的谢易初回到了曼谷的正大庄，此时“正大财政上仅存白米百余仓”，多年奋斗归零。
谢易初没有气馁，而是敏锐感受到战后泰国经济的复苏将会带来巨大商机。正大店开门后又新增了当时需求旺盛的鸭毛出口业务，泰语论文题目，两年时间就让正大庄重获新生，利润大增。
老一代南洋华侨对祖国的热爱是深入血脉的。1948年，谢易初将走上正轨的正大庄全部交给了弟弟谢少飞，自己返回家乡澄海县租地100亩，创办选种农场。谢易初的计划是利用大陆的条件为南洋的正大庄提供源源不断的优质种子。
谢易初有四个儿子，他以“正、大、中、国”为他们命名。上世纪50年代，当长子谢正民、二子谢大民学成加入正大庄后，正大的事业人财两旺，谢易初创建了集团企业，取名为“乍仓卜卡攀”（Charoen Pokphand），简称“卜蜂”，注册资金为500万泰铢，集团以农业为主业，经营菜籽、种畜、饲料和农药等涉农产品。
谢易初的育种事业发展很快，他在中国农业史上创造了“西瓜冬熟”、“秋菊夏开”的佳话，1958年12月毛泽东、周恩来品尝了他培育的无籽西瓜，大加赞赏。由于采用了他的良种，澄海县也成为当时中国第一个水稻亩产千斤县。苏联莫斯科电影制片厂拍摄过一部对于著名植物育种专家米丘林的35毫米传记影片《米丘林》，上影厂译制后在国内上映引起轰动，而谢易初则被人们称为“华侨米丘林”。
谢国民：包办了泰国人的一日三餐
谢国民是谢易初四个儿子中最小的一个，从小在中国接受教育，很有经营头脑，对养鸡也很有探讨。虽然此时卜蜂已经发展成为全泰国第三大饲料企业，但谢国民还保持着父辈到第一线观察的习惯。谢国民说：“鸡是很刁钻的呀，别看它们啄食饲料时连连点头的样子，其实它们只挑爱吃的成分，不爱吃的饲料都剩下了。”
为了 “与鸡斗智”，谢国民开始不断地从农民那里了解第一手情报。1966年，集团从瑞士引进了东南亚地区第一台颗粒饲料机，可以生产出营养全面，又大小恰当、密度适中的颗粒饲料，便于肉鸡快吃多吃。
饲养环节只是一个偏产业下游的步骤，掌握产业上游的“种子”才是谢氏家族起家的要诀。经过仔细考察后，谢国民开始学习美式集约化养殖模式。他的经典之作是1971年同美国洛克菲勒集团旗下最大的养鸡企业“爱拔益加”（Arbor Acres）种鸡企业合作。这家美国公司拥有当时最先进的养鸡技术和现代化的机械设备。最初“高帅富”爱拔益加看不上“贫穷落后”的卜蜂。但是爱拔益加考察一圈后发现，在这个华商众多的佛教国家，想找到第二个像卜蜂这样在农牧业领域深耕多年的公司并不容易，卜蜂在东南亚农牧业领域的销售人员和市场渠道正是他们需要的。在谢国民等谢氏家族成员的全力争取下，双方开始坐下来谈判合作。爱拔益加提供资金和最新的技术、设备、管理，卜蜂提供场地、人员和销售，双方利润共享。 从此，卜蜂组成了“种鸡――饲料――养殖――销售”的一条龙全产业链条，这种贯通产业上下游所有环节的模式成为日后集团屡试不爽的经营宝典，谢国民称这叫“一条龙主义”。以前泰国人餐桌上的鸡肉比牛肉和猪肉还贵，卜蜂由于包办了所有的中间环节，消灭了中间商的生存空间，实现了“一条龙主义”经营，使泰国的鸡肉15年没有涨价。与卜蜂合作的泰国农民只需要从卜蜂购买种鸡，专心饲养，其他的都交给卜蜂负责。卜蜂利用廉价的泰国农村劳动力获得了稳固的原料基地和低廉的初级农产品，而且还能从种鸡和饲料上挣到钱，同时农民也有收益，解决了贫困问题。卜蜂在政、商、民间中都收获了好名声，也成为发展中国家解决农业落后的榜样，卜蜂这种模式日后被中国农业普遍学习，并演变为“企业/农户”的生产模式。
谢国民的经营才能以及与爱拔益加的合作为卜蜂迎来了真正的发展。谢国民也因此更加重视对研发的投入，他曾对下属说：“你们永远记住，没有技术、没有人才，就没有卜蜂。”谢国民还引入了美国的遗传学余如桐，放手把养猪事业交给他。
当时卜蜂引进的欧美良种猪难以适应泰国的炎热气候，余就选取欧美良种猪与泰国当地猪杂交出了第二代良种猪，又经过六七代的改良、选种，目前已完全成功。卜蜂的猪半年体重就可以达到100公斤，平均3.2公斤饲料就可以长1公斤肉，抗病力强，猪苗转运七八百公里也不容易死亡。泰国在上世纪八十年代，每年平均屠宰五六百万头肉猪，其中有五分之一到六分之一都是卜蜂属下种猪企业提供的种猪。随着市场占有率的提高，卜蜂在养猪事业上成功复制了养鸡的模式，也赚得滚滚利润。
还在“一条龙主义”的指导下，卜蜂又创办了卜蜂莲花超市，目的是销售集团的农牧业成果加工的产品。从种子到面粉到面包，卜蜂几乎包办了泰国人的一日三餐。
正大集团：深圳“001号”中外合资公司
改革开放初期，当国外资金还在观望踌躇时，谢国民率领卜蜂第一个进军国内市场。在曾是一片荒凉的小渔村特区深圳，卜蜂取得了深圳“001号”中外合资公司营业执照，从此载入改革开放史册，建立了第一家现代化的饲料、养鸡企业。在中国卜蜂称正大集团，其实在潮汕话的发音里，卜蜂和正大听起来没有区别。
1983年，87岁高龄的谢易初去世，此时他创办的卜蜂在谢国民的带领下已经成为“农牧巨人”，生意遍及中国、英国、法国、奥地利、比利时等13个国家和地区。1989年，谢国民办公室墙壁上的一幅世界地图上，插满了小红旗，每一面红旗都代表一间卜蜂的企业，成为世界第三大饲料厂家。而1982年中国最大的饲料企业新希望集团才刚刚创建。
以正大集团之名，谢国民在中国内地兴建了百余家公司，到1996年，正大在中国的投资规模已经仅次于本土泰国。谢国民的经营理念体现华人特有的人生哲学。用他的话说：“我们不是从合作者那里赚钱，而是教他们怎样致富。只有这样才能互利互惠，共同发展。”
从1979年到现在，正大集团在中国投资的公司已达70家，总投资额超过30亿美元，成为目前在中国大陆投资额最大的海外华人公司。目前，正大在中国的投资项目包括农产品种植、畜牧养殖、食品加工和物流配送等诸多领域。上世纪九十年代风靡全国的电视节目《正大综艺》也是正大集团赞助的结果。
然而，中国大陆到处可见的赚钱机会一度令正大迷失，不再坚持之前只做本业的“一条龙主义”扩张模式，而是涉足农牧业、啤酒酿造、石油化工、水产养殖、通讯制造、摩托车、房地产、医疗、金融等十几个行业。战线拉得越来越长，更重要的是行业相关度不高，难以形成竞争优势。随着中国加入WTO后各行业限制的逐步放宽，全球500强大都角逐中国，竞争日趋激烈，正大开始品尝盲目扩张的苦果。
1997年的亚洲金融危机，泰国是重灾区，正大集团也受到重创，部分下属公司被迫停产或关闭，在泰国裁员五分之一，工业实力下降了33%。为了自救，集团出售了旗下的泰国莲花购物中心75%的股权给了英国的TESCO企业、泰国7-11连锁店20%的股份给了美国国际集团和新加坡GIC企业。在中国国内，正大集团还转卖了上海民乐啤酒公司的股份以及上海易初摩托车厂的一半股份。
谢汉人：以“敌人”沃尔玛为师
金融危机并没有打垮谢国民。谢国民紧缩了非核心产业，卖掉了一些泰国资产，没有减弱对中国大陆农牧业的投资，他认为这是正大未来的希望。谢国民说：“我每天工作内容的95%是为未来几年、十几年作计划，至于那些已经试办并有成就的业务就很少插手。”
谢国民有三个儿子，全部被他安排到正大的三个领域去锻炼。看过《正大综艺》的都知道，正大的标志是外方内圆，谢国民的解读是：“做事情的准则不能改变，要外面方；圆则意味着具体的事情在准则的范围内可以灵活处理。”谢国民对儿子也是这样，在亚洲金融风暴中，三个儿子都承受了最大的压力。当儿子的企业亏损严重时，谢国民只要能救得了一定救。但如果不值得救，就一定让它倒闭。谢国民说：“一个成功的公司家如果没有经过风浪没有吃过很多苦，要取得大成功是不可能的，哪怕他是天才。”
上世纪九十年代，谢家第三代，谢国民的二儿子谢汉人主动请缨到中国创建超市。谢国民立刻同意，并亲自出马挖来了沃尔玛的原副董事长辅佐他。1997年，易初莲花的中国第一家卖场在上海浦东开业，在此之前，高管层还集体到美国沃尔玛总部学习了一年，显然，易初莲花是要以沃尔玛这个最厉害的对手为师，准备高起点办店。浦东店不负众望，日销售额最高时曾达到500万元，之后易初莲花一路高歌猛进，雄心勃勃地提出“百店计划”，截至2017年末易初莲花在国内25个城市开了64家店，其中仅2004、2017年就开了44家店。为了向世界一流的连锁超市学习，谢国民又请来了不少沃尔玛的高管。大批出身沃尔玛的高管空降，逐渐在易初莲花内形成了一个强大派系，家族公司本来就容易出现派系，公司内部关系愈加盘根错节。
2017年后，易初莲花的发展速度迅速减缓。原因既有新的电商业态的发展，也有本地商超的竞争，还有易初莲花自身之前过快扩张带来的后遗症。易初莲花经营上坏消息多过好消息，接下来的精力几乎都放在扭亏上，并进行一连串的重组。
2017年，谢国民把谢汉人调去“兼管”比较成熟的农牧业务，谢汉人的得力下属郑武樾也被调任台湾正大的公司。易初莲花更名为“卜蜂莲花”，“天天低价，易初莲花”的促销口号也改成了“新鲜你的生活”。对此，谢国民的解释是：“易初”取自他父亲、正大集团创始人谢易初的名字，由于决定他父亲的名讳今后只用于慈善事业，超市因此改名。”但是直接面对消费者的行业，更名一般都标志着与过去的告别。
卜蜂莲花全面沃尔玛化，原沃尔玛山姆店运营官哈沃斯（Jim Haworth）接任易初莲花总裁，原沃尔玛运营高层法尔（Terry Pharr）任首席运营官，来自美国的墨菲（Philip Murphy）任首席商品官。当年10月份，卜蜂莲花关闭了第一家业绩不良门店――选址不佳、开业仅一年的浙江桐乡店，并开始打造一站式生活购物中心的社会服务店。
大批美籍高管与本土高管并未能真正融合。2017年，谢国民大儿子谢吉人又接替美籍管理团队入主卜蜂莲花，但是，仍然难以取得好的业绩。
2017年1月，谢国民又亲自招来了沃尔玛中国区前CEO陈耀昌出任卜蜂莲花执行董事及副董事长，谢吉人继续出任执董及CEO。8月，卜蜂莲花又发公告称谢吉人辞去企业CEO职务，由与二儿子谢汉人关系密切的元老高管舒法（Jimmy Ardell Schafer）接任，而谢吉人仍担任董事会主席职务。高管走马灯似的更换，卜蜂莲花的业绩一路下跌。据企业财报显示，2017年亏损接近4亿元。
2017年10月23日晚，北京关店事件发生后，舒法卸任，传言可能是引咎辞职。卜蜂莲花本土高干、原南区负责人李闻海接手。卜蜂莲花是否还能续写谢氏家族的经营奇迹？这个问题如何回答，所有人可能都会看着这一切的幕后导演――母企业正大集团的掌舵者谢国民。 | 
