本文共分成5个部分:
除了绪论和结论2个部分以外，其他的3个章节构成了本文的正文。
第1章从现实的角度概括了日本公司人力资源开发和管理战略的近况(传统做法)。
第一、日本公司的人力资源战略的设计思想与众不同。日本传统公司主要奉行“尽可能地保障员工的基本生活”的经营理念，日语论文，并在这个设计理念的基础上构建整个人力资源战略。所以日本公司在将员工分类的时候，同根据工作内容和劳动方式相比，更倾向于根据该员工是否是家里的顶梁柱、是否承担较大的家庭责任这点来划分。
第二、人力资源战略结构体系也很独特。具有保守、封... 引言：
本文共分成5个部分:
除了绪论和结论2个部分以外，其他的3个章节构成了本文的正文。
第1章从现实的角度概括了日本公司人力资源开发和管理战略的近况(传统做法)。
第一、日本公司的人力资源战略的设计思想与众不同。日本传统公司主要奉行“尽可能地保障员工的基本生活”的经营理念，并在这个设计理念的基础上构建整个人力资源战略。所以日本公司在将员工分类的时候，同根据工作内容和劳动方式相比，更倾向于根据该员工是否是家里的顶梁柱、是否承担较大的家庭责任这点来划分。
第二、人力资源战略结构体系也很独特。具有保守、封闭性强、不善变通等特点。特别是在招聘新员工的时候表现的尤为明显。和中途雇佣相比，公司更倾向于从应届毕业生中选拔人才。而在选拔过程中，相关于专业而言公司更重视员工的基本素质和对自己公司文化的认同度。因此体现了很强的封闭性，在这种环境下公司的人力资源战略一旦形成就很稳定而且很难改变。但是随着市场和经营战略的变化，组织结构也会发生变化。
第三、很少有哪个国家可以营造出像日本公司工会那样和谐的劳资联系。原本工会的职能只是提高劳动条件、提高工资等，但是日本的公司工会却并不像其他国家的工会那样主要为劳动者争取福利和调解劳资矛盾。它成为一种在公司管理范围内的公司别样组织结构的合理形态，其存在目的主要是为了协调劳资联系、促进公司的发展。
在本章的第2小节主要介绍了日本公司在人力资源开发上的特征。内容包括:日本公司在员工的教育问题投入很大，积极的参与人力资源的开发；和欧美公司重视Off-JT相比,日本公司更重视OJT；雇佣惯例的存在导致日本劳动力市场并不发达等。
在探讨公司的人力资源问题时，不能不略论该公司的公司文化。而日本独特的人力资源管理体系的形成就是由于受到日本特殊的国民文化的作用，其主要构成因素如下：
“家族制”观念作用颇深。公司的存在如同一个家庭，经营者是家长，员工之间如同兄弟般地相互协作。在这种观念作用之下，员工的团结意识和公司归属感都很强，而公司也尽可能地保障员工的生活、不解雇员工。
平等观念及贤能治业观念盛行。在日本佛教、道教等宗教观念的作用深远，员工在该思想作用下忘我的拼命劳动，导致公司凝聚力增强。而公司为了调动员工的劳动积极性，增强员工的忠诚感，竭力保证各个员工之间利益分配的公平性。
“以人为本”。根据儒家管理思想，日本公司推行“以人为本”的经营理念和管理方式，相关于经营中的硬条件而言，经营者更重视软条件(思想、文化、精神之类的东西)，注重发挥“人”的能动影响，时刻以自身的公司文化来团结员工，发挥员工能动性，提高员工劳动积极性。
推行武士道文化作用下的激励机制。日本民族具有崇尚“武士道”精神和意志的传统。因此，和物质奖励相比，公司更重视对员工进行精神奖励。
以“和”为魂在“和”的精神的感召下，日本公司更重视劳资联系的调和，日本工会的存在就是这种联系的典型。
本章的第4小节主要略论了在经济全球化时代，日本本土公司与海外投资公司之间在人力资源开发管理的区别：
决策过程的不同。美国公司崇尚个人英雄主义，在决策过程中奉行个人决策、个人负责的传统，决策是自上而下做出的。而与此相对，日本公司的决策一般是由集体作出，整个决策过程自下而上。
绩效管理上的不同。日本公司以重视工龄的年功为中心来进行绩效管理，而欧美公司则根据员工所从事的工作价值来进行绩效评价。
组织管理上的不同。欧美公司的人事制度等级森严，重视正式组织。公司对各级人员应起的影响和应负的责任有明确的规定，能够职责分明。与此相对，日本公司组织机构则是建立在人的基础上，公司与员工之间的联系不明确，更像是一种亲密的家族联系，所以更重视非正式组织所发挥的影响。
从业心态上的不同。美国的人力资源管理尊重个人独立性，崇尚个人奋斗，从业者视公司为个人成长的阶梯，关于自身劳动力市场价值化的认可度高。而日本员工的从业意识更具终生报效的忠诚感，重视相互间的合作和团队精神的提高，视公司为家，具有很强的敬业精神。
第2章揭示了目前日本公司人力资源开发和管理战略的新变化，并探析其变化的原因。
首先，从战略的角度把传统的日本式人力资源开发和管理体系，按照终身雇佣(长期雇佣)、年功序列、工会和弹性的工资制度这3点而加以归纳。从而阐述日本式雇佣惯例所面对的挑战和经历的改革。
公司不愿雇佣正式员工，对原有员工采取分流安置的政策，如大幅推广“希望退职制度”，以“出向”为借口将公司内部的正式员工转移到子企业或者联系户企业，甚至出现了直接解雇员工的状况，致使失业人数增加。随着长期雇佣制度的崩溃，重视工龄的年功序列制也受到冲击而发生改变。
其次，终身雇佣减少的同时雇佣形态朝多样化发展，以及正式雇佣减少而非正式雇佣的大幅度增加。
本章的第二节主要介绍该改革的具体内容。公司为了灵活应对市场的变化而采取迅速的反应机制，特别是为了削减人事费而积极的引进新的人才活用战略。公司缩少内部核心人才的培养规模，扩大雇佣临时工等非正式雇佣劳动者的雇佣，甚至推进业务的外包化，采取多种多样的人才活用策略。从政策的角度来看，该改革的主要内容如下：
1．日本公司的工资制度变革。
2．日本公司的员工录用制度变革。
3、日本公司的员工培训制度变革。
本文的第三小节从内外因两方面来略论该变化的原因。外因主要是指经济全球化和国际竞争的日趋激烈，对日本公司带来了巨大的冲击，而外国资本在涌入日本的同时也带来欧美式的人力资源管理理念--即成果主义，并从根本上撼动了日本公司原有的人力资源管理体系。
日本公司人力资源开发和管理战略发生变化的内因，其略论结果如下：
①日本劳动者就业观念在发生变革。
②日本劳动力市场构造发生变革。
③产业结构发生变革随着日本经济发展的变缓、钝化，其产业结构中心也由工业转为服务业和信息产业，其经济层面和人口层面都进入稳定、成熟的阶段。雇佣构造发生变革最大的部门最初是第一产业，后来逐渐向第二产业，特别是制造业转移，现如今主要发生在第三产业当中。
④与劳动相关的法学制度和政策发生变化。
在本文的第三章关于日本公司人力资源开发和管理战略的发展趋势进行预测。
本章的第一小节略论了日本式人力资源开发和管理的理念和欧美式理念间的矛盾。
本章的第二小节，主要略论了日本公司所面对的挑战和不确定因素。从在人口减少的社会里如何促进就业和应对少子化问题的角度来看，如何协调生活和工作已经成为迫在眉睫的问题。
本章的第三节围绕日本公司人力资源开发和管理的变革趋势，从以下三个方面引言：论述。
首先，公司独立性问题显得更加重要。面对雇佣形态的多样化，公司如何满足从业者的就业需求，制定出可以最大限度发挥劳动者才能的人事战略变得异常重要。。
其次，人力资源的开发与管理同公司战略制度的匹配加深。
第三、变革突出深远性和全面性。从现如今的日本公司人力资源开发和管理变革的广度来看，它发生在日本构建全员参加型社会的构建之际，关于处于经济全球化大格局中的日本经济社会整体都造成很大的作用。可以说这次改革涵盖了日本社会的方方面面，与每个人的生活都休戚相关。
第四、就业质量的提高与就业能力的强化。①提高还处于成长过程中的年轻人作为职业人的自立能力。②推进作为社会中坚力量的壮年劳动者的能力开发。③帮助处于职业生活转折期的老年人开创职场。④构建的有助于职场开拓的能力开发基础⑤传承“团块”一代(即将退休)的技术。
结论以及政策意见：
通过本文详细的略论，可以清楚地把握日本公司人力资源开发和管理战略的发展脉络。这也是在新经济社会条件下，对如何进行能力开发和事业开拓的策略性探讨成果之一。关于个人能力开发滞后的中小企业的从业者，以及正式雇佣之外的劳动者等，这些事业开拓能力上的弱势群体而言，如何对他们进行能力开发和事业开拓，是本文的略论对象之一，此外，深入研讨对于日本公司的职业开发能力的问题点和政策也是本文的一大特色。
尽管日本的雇佣形势仍然严峻，但是正在逐步改善，当今的日本经济正处于景气回复期间，其持续之久甚至超过了高度经济成长期的伊奘诺景气。而随着公司的收益有所增加，就必然需要将该硕果均衡分摊到扩大就业，提高工资，缩短劳动时间之上，并谋求通过充实劳动者生活，实现社会安定前提下经济的健康发展。通过平衡劳动者的生活与工作来提高劳动者对工作的满足感和劳动积极性，将提高人才的附加价值创造力和公司的收益能力相结合起来，共图构建良好的公司经营结构。
就我国公司的人力资源开发与管理而言，成果主义的深化程度基本上要比日本深刻，特别是我国的国有公司在经历大范围的改革之后，抛弃了平均主义，将原有的类似终身雇佣的体制彻底摒弃，但是在这个改革过程中也出现了很多问题。从市场的开放程度来讲，日本更先进一些，所以我国公司应该探讨和借鉴日本公司的人力资源管理的成功经验，密切关注我国人口数量和质量上的变化，积极引进世界先进的人力资源开发和管理办法，在构建政劳使三方密切的沟通联系和牢固的信赖联系的基础上，采取积极的方法来平衡工作与生活，并以此构建出一个充满活力的人力资源开发和管理系统，这也我国构建和谐社会中的重要一环。 参考文献： | 
