摩洛哥王国位于非洲西北部,气候温和宜人,有着“烈日下的清凉国土”的美誉,和其他非洲法语区国家一样,信奉伊斯兰教,国语为阿拉伯语,官方通用法语,经济欠发达,工业产品短缺,主要产品靠国际贸易进口解决,经常是卖方居于市场主导地位,物价相对较高。非洲法语区国家历史上长期受欧洲殖民者统治,由于制度、宗教、习俗和风气等因素产生的习惯,官员办事注重制度和程序;生产力水平较低,属发展中国家,延续了法式的体制、法学和规范,特别是其精神和准则。伊斯兰社会的风俗习惯和法系规范共同影响作用着该地区的社会经济发展,共同构成非洲法语区项目经营的履约环境。摩洛哥伊阿高速公路项目(以下简称:伊阿项目)位于摩洛哥王国西南部伊明塔努特市,沥青砼路面,路面宽度17.20m,双向四车道,道路全长42.5km。本工程内容由ABCD包组成,A包-建点、补充设计、测量、质量控制、定桩和改道;B包-清表、土石方开挖、回填、底基层、排水工程和种草植树;C包-路体工程,包括碎石基层、沥青碎石基层和沥青砼面层;D包-桥隧工程和构造物工程。本工程中标合同金额折合人民币约11.8亿,当地币72.89%、外币27.11%,合同由专用和通用商务条款、专用和通用技术条款构成。 工程结算管理不应该是简单的结合价项说明核对工程量,让业主及时的履行支付义务,更应该充分的了解投标人的做标思路,参与到技术管理和财务管理中去,为项目的变更索赔工作提供方案。工程结算应略论做标人员当时所作单价的思路、合同的限定条件,特别是技术规范中计量与支付的单价内容,总结出对项目效益有利和不利的施工项目,在以后的施工加以控制和索赔,例如伊阿项目二类土确认量和D15开挖区边坡防护的变更;物价调差基准月份的调整,在物价指数的基准月份上业主采用了以9月份为“零月份”进行调价,而9月份比10月份物价指数高,对项目不利,根据合同约定开标月份为基准月份,即基准月份为2006年10月份,项目部提出了物价调整报告,业主同意对已结算的调差部分进行调整;延期付款索赔,根据CCAP(专用行政条款)第35.2款、CCAG(通用条款)第57条及第42条的合同规定,我方已根据每期结算时间统计情况,发现业主有未按合同约定时间付款的现象,2008年7月和8月项目部两次向业主提交了延期付款的利息支付报告,以后的结算中工程款业主都是在合同约定的时间内进行支付。 三、工程分包管理 在非洲法语区,设备的采购往往都要从欧洲或者其他国家来进口的,采购成本高,运输时间长,手续繁琐,对部分工程要进行分包。分包可以减少自有设备投入,用有限的资金购置少量精良的设备,以确保关键路线上的施工主动权,同时还可以减少我们在劳务人员、安全生产方面的管理成本和管理风险,但同时也降低了项目的经济收益。 1.分包管理程序 分包可以让国内队伍来分包,也可以让当地企业来分包,从伊阿项目的实践来看,国内队伍分包存在项目单价较高、签证问题难及对当地环境、法学和规范规则的适应性等问题。由于自身机械设备不足、工期紧、项目人员配备不足等原因,伊阿项目根据施工规划和自有资源配置情况,对部分施工项目进行了当地分包,分包的项目有外控、实验室、沥青路面、土方挖装、土石方爆破、边坡修整、构造物桥梁工程、排水工程、路面材料运输分包、GNT生产、补充设计和测量等18项,施工高峰期的分包商高达35家,总分包工程量约占施工总量的58%。伊阿项目对分包商的一般管理程序是:分包商资质审核→相关部门对合同文件进行评审→合同谈判和签订→分包商施工管理与结算→发解约函和施工证明资料,分包商资质审核主要是审查类似项目经验、财务状况、设备资源状况,是能否确保设计分包的质量和进度;相关部门评审主要涉及到合同文件中的技术规范要求、施工计划、现场监督管理和支付条款等方面是否合理;和分包商就合同条款和分包单价进行磋商,商定设备进场时间和人员配置等事项,并签署合同,摩洛哥分包资源相对贫乏,对分包商的可选择性低,由此分包成本比较高,分包单价控制在中标价之内;搞好分包商的现场服务和沟通工作,对分包工程在进度、质量、安全和环保等方面进行了全面管理,对履约能力差的分包单位解除了合同,使得分包风险在可控范围之内,根据合同约定进行工程量核对和工程款支付;对分包工程结束、合同期限到期及因其他原因,要解除合同的分包商发解约函或签订解约文件,并对有需要的分包商开具施工证明材料。 2.当地分包存在的问题 伊阿项目对工程进行当地分包的过程中,也存着工程质量不过关、现场管理混乱及结算方式和单价有争议等问题。HYDRO-MACH砼分包企业在监理工程师对OH230验仓结束后,抽取该构造物中部门钢筋材料,经摩工举报后,监理部要求该分包商清除退场;在项目设备资源贫乏、工期进度明显滞后的情况下,项目部租赁了BENH企业15辆DAF自卸车进行土方运输,由于首次进行自卸车租赁管理经验不足、土方运输的流动性强和自卸车较新等原因,BENH车队一度生产效率极低,偷油现象严重,经多次协商以后,BENH企业同意根据运距和趟数折合时间,根据里程表控制油耗;伊阿项目D38开挖区的分包商TLN SARL企业的设备资源严重不足,不能满足我方施工计划的要求,项目部要求其退场,该企业以测量收方数据有误,索赔11万M3为理将项目部告上了马拉喀什法庭,项目部仔细的收集D38开挖区报监理资料及与该企业的会议纪要、车斗方确认单等相关资料,并提交给TLN SARL企业代理律师,最终决定撤销诉讼。造成以上问题归根结底还是现场监督不到位、合同文件约束条件不合理和跨文化的沟通障碍造成的,国际工程的当地分包是不可避免的,要做好国际工程项目的分包管理,就必须培养综合素质高的合同管理人员,加强职工的跨文化学习和管理以及在当地培养忠实可靠的现场管理人员。 国际工程管理要重视程序控制和过程控制,熟悉掌握国际规则、适应当地规范,养成依合同办事、依合同争效益的观念习惯。我们应继续加强国际工程合同条款、施工经验、管理知识的学习和培训,尽快在技术管理、合同管理、语言交流和施工规范等方面与国际标准接轨,形成规范化、程序化和标准化的工作措施,加快提升我们的国际化管理和经营的水平,树立良好的中国公司形象。▲ ，法语论文，法语毕业论文 |
