管道工程建设作为竞争性的行业，无论是国内，还是国际，其的市场化程度都越来越高。特别是很多发展中国家，凭借较低的人力成本及管理、技术上的后发优势，挤占市场空间和盈利空间。在竞争如此激烈的形势下，如何应用先进的项目管理理念进行项目管理，以及用最先进的信息化手段进行项目管控，以达到有效控制项目成本、提高项目盈利能力的效果，已成为制约管道施工公司发展的瓶颈。本文以泰国某管道施工项目为例，对项目前期需要实施的各项工作进行列举。
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一、项目概况及管理思路
（一）项目概况
泰国某管道施工项目由12个独立的子项目组成，工作范围主要包括：12条管线（管径8英寸-16英寸），合计长度约为35公里。其中，包含定向钻穿越31处，约14.1km；顶管29处，约1.12km；12座计量站（包括管道建设、控制室、光缆铺设、SCADA系统、UPS等）、2座隔离阀室、11个阀坑。12条管线分布在泰国中部和东部的5个府，距离曼谷90～300公里范围内，项目周期为2017年8月～2019年1月。
（二）项目特点及管理思路
该项目具有施工周期长、项目分布广、中标价格低、国际化程度高等特点。因此，为了更好地运作该项目，项目在实施前期提出了如下指导思路：
第一，践行国际化项目管理理念。一是应用PMBOK管理理念和运用P6软件进行项目管理。二是应用泰国当地的风俗习惯、思维方式、遵守泰国法学。三是推进项目走“国际化、市场化、高端化、异同化、精细化”发展之路。四是项目团队成员具有较丰富的施工经验，均能用双语进行交流。
第二，低成本管理策略。一是尽量减少操作岗数量。通过对泰国市场进行调研，泰语论文，了解到泰国市场劳动力较充足，除个别特殊工种外，基本可以在当地雇佣。因此，本项目只从国内调迁了10名关键操作岗人员，其余用工全部属地化。二是大量使用属地化资源。泰国市场设备、物资供应充足、齐全，基本可以满足施工需要，本项目施工资源全部计划属地化，除少数仪器外，全部从当地租赁、采购。三是密切与PMC、业主沟通，优化施工方案。建立与PMC、业主沟通渠道，通过现场的详细踏勘，提出施工优化方案，降低施工成本，并积极寻找索赔点，及时开展索赔工作。四是灵活调度使用资源。充分利用该项目由12个小项目组成的特点，灵活掌握开竣工时间，实时调度资源，增加资源利用率，降低施工成本。五是采用P6软件，实时跟踪，及时响应，控制成本。充分发挥P6软件的优势，加载施工资源，进行施工模拟，验证计划的可执行性，并在施工过程中对成本、工期、范围实时监控，及时进行资源调整。
第三，加强项目前期管理，提前部署筹划。按照PMBOK项目管理理念推进项目，重视前期项目规划工作。虽然项目在2017年才能进入施工阶段，但是企业在2017年12月就成立了项目部专门负责该项目的运作。充分利用好项目筹备期，多次对泰国当地市场资源进行调研，并与业主等各方接触，收集相关干系人需求，尽可能多地获取项目相关信息。然后，对整个项目进行合理的WBS分解，多次召开专家论证会，就施工实施方案及计划进行详细讨论，并通过将资源计划载入P6软件中，做好项目前期的规划、计划工作。
二、项目前期管理工作的运用实践
（一）组建项目团队
鉴于该项目国际化程度高、中标价格低的特点，在组建项目团队时，充分考虑了团队骨干的项目管理综合能力，尽可能压缩项目团队的规模。在企业范围内，通过公开竞聘的形式，选拔出项目团队领导班子，由项目团队领导班子结合项目特点选拔，并组建项目团队。项目团队由8名成员组成，平均年龄31岁，最低学历大学本科。其中，取得PMP证书5人，通过托福、托业考试3人，一级建造师3人，注册安全工程师1人，注册焊接检验师1人，注册招标师1人、质量工程师1人。
（二）组织施工现场踏勘调研
践行企业“赢在起跑线之前”的管理理念，项目部团队成员做了精心的准备，制作了34页的踏勘计划，多次与施工经验丰富的一线人员研讨踏勘内容，在项目开工前7个月到泰国进行了为期一个月的实地踏勘。整个踏勘持续近一个月，项目团队与EPC主管领导紧密配合，分别到罗勇、巴真等5个府实地调研，沿着管线徒步行走，搜集影像资料、与业主沟通、据理力争、优化设计线路、寻找项目索赔点。了解当地市场行情，与业主、EPC、潜在分包商进行洽谈。在泰国期间，项目团队与50家潜在分包商和供应商就工程分包（顶管分包、水泥制品分包、弯管分包等）和工程物资供应及属地化雇工进行洽谈。项目团队先后两次赴其他类似项目调研交流泰国项目工程建设经验，并到中石化、澳大利亚Macnell等企业在泰国的管道建设项目工地上参观与学习。
（三）编写项目管理计划
踏勘完成后，项目部根据踏勘收集到的资料，编写施工组织设计。在编写的过程中，多次与企业相关专家沟通，施工组织设计初稿完成后，邀请管道工程二处和有类似经验的项目部，对项目施工方案进行讨论。根据讨论会的意见，施工组织设计前后经过8次修改。为使方案更具有可执行性，项目部先后邀请焊接、试压、防腐等经验丰富的人员50余人次，召开4次方案讨论会。施工组织设计编制完成后，提请企业专家委员会进行讨论，请企业相关专家对项目施工方案把脉会诊。
（四）项目目标成本测算
项目的目标成本测算，根据施工组织设计、泰国GULF电站管道EPC项目实施方案和现场调研信息等资料，编制项目目标成本。并且，经过与相关专家等多次沟通，不断从资源、工期等方面进行优化，形成最终的目标成本。
（五）实施属地化
属地化资源配置是国际化的必要条件。激烈的市场竞争要求我们必须降低项目的实施成本，通过国内外资源对比略论、租买略论选择合适的资源，充分利用属地化资源。除项目实施不可替代人员外，在该项目争取实现人员属地化率60%以上，泰语论文题目，设备物资属地化率95%以上。
（六）全面深化运用P6软件
为了达到项目计划、量化、精细化管理的目标，该项目部在全企业第一个设立了计划工程师岗位，运用P6软件，对项目进行科学合理的计划。并且，定期开展P6培训，使全员了解P6原理。
（七）建设项目团队
团队组建后，为了进一步提高团队成员的英语水平和业务能力，开展了每天英语半小时、项目内部培训等活动，并与管理水平高的项目部、经验丰富的老员工进行交流。
（八）制度建设
项目团队成员开始集中办公后，制定周工作计划，每周工作6天、上晚自习等。为使项目管理制度化、流程化，根据项目特点，制定了项目岗位职责、RACI矩阵等，并初步制定了物资采购、办公室管理等相关制度。
（九）安全风险管理
严格按照上级单位要求，安排全体项目人员进行防恐培训。同时，根据现场踏勘情况，制定安全风险点源图及风险登记册，并有计划地逐步开展现场风险的定性、定量略论，制定风险规避方法。
三、结语
项目实施前的准备工作是项目管理的重要阶段之一，同时也是最容易被忽视的阶段。在项目实施前，从团队建设、制度建设、风险管理、目标成本、实地踏勘、方案编写等各个方面进行全面的规划，才能使项目在实施过程中有章可循、顺利推进，从而使项目取得更好的经济效益。
（作者单位为中国石油天然气管道局第四工程分企业） | 
