【文章摘要】
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目前，受社会科学技术以及国际政治变化的作用，全球经济一体化的格局已经基本形成，很多公司都开始跨国际发展，建立了海外公司分支。就日本的海外公司而言，他们在跨国际经营管理的时候，都会选择本土化道路。本文主要从公司文化的角度出发，就日本海外公司如何在本土化经营管理与发展的同时，搞好自身的公司文化管理，以更好的帮助公司发展人才、留住人才，为公司的长远发展奠定坚实的人力资源基础。
【关键词】
日本；海外公司；公司文化
1 文化的全球化与本土化
目前，在国际政治格局的变化以及社会科学技术发展的作用下，各国文化文化开始呈现出“全球化”的发展趋势。很多学者对这种现象认为是不同种族文化的相互交流、渗透、互补以及融合。这使得传统受地域限制的文化形式开始突破发展屏障，走向了世界，这能够使每个种族文化自身得到跨越式的发展，并受到全人类的认同，将曾经“私有化”的文化资源转变为全球人类共享的文化资源。这里所说的共享，并非是一个原本文化消失，新文化产生的过程与结果，而是不同文化分支相互交织，并趋于一致的发展过程，在这个过程当中，各个种族本身的文化特点，是被完整保留下来的，并成为文化全球化的一大鲜明标志。
再说文化的本土化，这是针关于各个种族的自身信仰、习惯以及传统，关于文化的一种理解与尊重。在文化的本土化中，可能会出现对自身种族文化的推崇与歌颂，而对外来种族文化表现出一定的排斥。而人的存在，不论是关于文化的全球化与本土化来说，都具有主导性的影响。
2 搞好海外公司文化管理，发展、留住公司人才
2.1 以员工文本为其建立职业发展规划体系，让他们看到光明的职业发展未来
在日本，从员工一开始进入到企业，就会首先与上司进行一个面对面的交谈，以表现出自身的才能与优势，以及表达出自己对未来职业发展的期望与目标。而上司则会根据员工的主管情况与公司的发展需要，帮助其进行目标与发展方向调整，当然，这种调整是在员工可接受的范围内的。也就是说，从员工一新人的身份进入到企业开始，他们就已经在准备着晋升，这既能够给员工一个明确的奋斗方向与发展目标，也能够为其提供充足的工作动力。
员工想要在职业生涯中取得令人满意的发展，就必然离不开培训。如果一个员工想要在自身的职业生涯中获得令人满意的发展，想要在公司中承担更多的责任，就肯定离不开培训。而公司为员工策划培训、提供培训，则不仅是为他们提供职业发展的有利条件，使他们能够在实现自我价值，达成自我目标的道路上获得助力，更是为他们更好的服务于公司发展，点明方向与道路。所以，日本海外公司应当为员工搞好培训策划与组织工作，首先要尊重员工自身关于培训的需求，考虑到他们自身的能力结构基础；其次，要将培训与他们的职业生涯发展目标有机的结合起来，这样才能感受到公司对他们职业发展的重视；第三，将培训工作落实到位；最后，要对员工接受培训后的成果进行考核与评价，为下一次的培训组织提收集需求信息。
2.2 建立、健全薪酬体系，让员工感受到切实的回报
薪酬，永远是员工所关心的最直接的付出回报，也是员工自我价值实现的最基本、最直接的物质体现。在日本，传统根据年功序列来进行薪酬分配的制度，在今天已经受到了很多的挑战。所以日本海外公司也应当在薪酬的分配体系上，做出迅速的调整，建立、健全科学的薪酬体系。要考虑到员工对薪酬的社会比较：第一，外部公平性，公司员工都是重视自身薪酬的，无一例外，而且他们会关注其他公司同样岗位员工的工资水平，他们会将自身的工资水平与之做对比，对比结果会在很大程度上作用到他们在企业的去留；第二，内部公平性，除了外部公平性之外，内部公平性也是公司员工所非常重视的，他们会将自身的工资水平与公司内部不同岗位的工资水平作对比，对比结果会在很大程度上对员工的忠诚度与积极性产生作用。
总之，日本海外公司想要留住真正的人才，就必须要薪酬上作出调整，尤其要改变曾经的“低薪策略”，予以公司员工公平的待遇。当然，除了单方面的提高薪酬之外，还要在具体的制度细节上做出调整，尤其是对年功序列制作出调整，以员工的能力与贡献来决定工资体系。
2.3 建立符合本土化的公司文化，让员工有切实的归属感
建立符合本土化的公司文化，需要结合实际的本土国家来说，本文下面以中国为例，对日本海外公司应当如何在中国搞好公司文化，进行了略论。
第一，加强对中国本土的宏观环境因素略论，比如法学体系、经济形势以及政治局势等，尤其要加强对中国本土文化环境的学习与适应，比如中国本土文化中的沟通、交际措施，生活方式以及价值观等等。并且还要在学习与适应的基础上，完全的尊重中国本文化，不能在种族性的文化上产生冲突。
第二，与中国本土的管理方式相互融合、取长补短。文化背景的不同，自然会带来管理方式的异同，这种异同不能随意的否定，或是根据单方面的意愿随意进行“矫正”，而是应该去理解，日语论文，然后关于其中需要进行矫正的管理方式进行调整，将其中的优秀管理方法吸纳进自身的管理方法体系中，实现取长补短、相互融合，这样才能使公司的管理模式，科学而又满足当地员工关于文化的需求。
第三，强化与员工之间的交流，公司不论是在过去、现在还是未来都是沟通，这是松下幸之助所提出的，可以看出他本人关于公司内部的沟通与交流非常的看重，所以在公司的日常管理、运作中，不能忽视了内部交流。不论是员工之间，还是员工与领导之间，都应当进行沟通，且沟通的内容不应当只局限于工作，更要拓展到员工的生活，并引导员工、领导之间进行相互帮助、关爱，将同事联系拓展成为朋友联系、家庭联系，这样才能提高公司的凝聚力。
第四，公司文化应该随着中日文化摩擦的内容的改变而改变，文化的形成，是经过较长时间的积淀的，所以它较为稳定，不会突然发生巨大的改变，就算是有所改变，也是一个缓慢的过程，因为它会受到很多因素的制约与作用。由于社会步伐的加快，各种文化之间交流日趋频繁，人们的价值观会发生一定的变化，从而所带来的文化摩擦也随之变化。因此，日本海外公司的公司文化只有适应这一变化，才能起到良好的效果。
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