随着世界经济一体化进程的加快,跨国并购风起云涌。中国的经济实力不断增长,外汇储备增多,公司竞争力不断加强,因此公司国际化进程加速,跨国并购案激增。但在我国公司海外并购实务中,由于缺乏理论指导和实践经验,失败案例比比皆是,因此探讨跨国并购具有十分重要的现实意义。目前的中国与当年的日本有许多相似之处。探讨日本公司跨国并购的成败得失,关于我国公司如何走出国门,成功走向世界,具有较现实的借鉴意义。
在发达国家中,日本由于长期以来存在诸多限制投资的法规条文,行政指导以及公司间相互持股和终身雇佣制度等,其并购市场相对较为... 引言：
随着世界经济一体化进程的加快,跨国并购风起云涌。中国的经济实力不断增长,外汇储备增多,公司竞争力不断加强,因此公司国际化进程加速,跨国并购案激增。但在我国公司海外并购实务中,由于缺乏理论指导和实践经验,失败案例比比皆是,因此探讨跨国并购具有十分重要的现实意义。目前的中国与当年的日本有许多相似之处。探讨日本公司跨国并购的成败得失,关于我国公司如何走出国门,成功走向世界,具有较现实的借鉴意义。
在发达国家中,日本由于长期以来存在诸多限制投资的法规条文,行政指导以及公司间相互持股和终身雇佣制度等,其并购市场相对较为落后。二战后,日本公司大约经历了三次跨国并购浪潮。第一次浪潮大约发生于上世纪60、70年代。战后,为铲除日本财阀的势力,在盟军推动下,日本于1950年修订的《商法》限定了股东大会的权力,强化了董事的地位,股东地位低落,股东对公司的经营完全不干预。但到六、七十年代,日本得以重返国际社会,实行经济开放为目的的贸易、汇兑、资本自由化进程,参与国际竞争的意愿推动了公司的跨国并购。第二次浪潮发生于上世纪80年代中期～90年代上半期。80年代中期以后,在西方国家的压力下,日元被迫大幅升值,日本对外直接投资尤其是对美并购案件剧增。当时泡沫经济正处于高峰,公司并购通常是将目标公司收购后再出售,以期通过转卖获利。但到了90年代,围绕公司改组、增强公司实力所进行的善意并购占了主导地位,大公司间的兼并成为主流。第三次并购浪潮从2017年开始。90年代初日本泡沫经济崩溃后,日本经济陷入萧条,并购案件减少。到90年代中后期,随着日本国内结构改革的推进,政府逐步放松了许多领域的规制。加上从02年以来,日本经济好转,公司业绩相当好,许多公司都认为若仰仗国内市场将没有未来,所以都急切地跨出国门创造商机。因此从02年到06年公司并购金额、数量都呈逐年上升趋势。07年下半年度因金融机构对美国次贷危机感到担心,对公司收购基金放贷意愿降低,并购金额下降。但08年当全球金融危机,许多企业股价腰斩时,日本公司的热钱又大笔涌向海外。这一阶段的跨国并购,大多以夺取经营权以控制公司运营为目的,大多数的收购都具有战略意义。
日本公司跨国并购的动因主要有:1.为了获取海外优质、廉价的资源。日本物质资源匮乏,领土狭小,人口众多,其发展经济的大部分物质资源都必须依赖进口,为了保障国内所需资源而进行的资源开发型并购能降低生产成本。2.为了确保产品的市场份额。经济发展所带来的日益增长的社会产品早已超过其国内市场的容量,并购是为了保障出口渠道的畅通或拓展海外市场。3.为了回避贸易摩擦。70年代末以来,日本产品大量涌入发达国家,引起了激烈的贸易摩擦,日本公司通过并购等方式的直接投资,就绕开了欧美各国的进口限制,确保了已有的市场份额。4.为了利用海外廉价的劳动力。日本国内劳动力成本越来越高,因此劳动密集程度较高的纺织、机械等行业就开始向周边发展中国家进行投资。5.因为日元升值。经过战后50-70年代的迅猛发展,日本已成为世界第二大经济大国,从1985年“广场协议”签订后,日元开始了长达10年的升值,日元兑美元的比率升值了近3倍。6.为了回避公害。上世纪70年代初,日本经济迅猛发展引起的公害严重作用了国民生活,也作用到经济发展的本身,为了回避公害日本公司纷纷把眼光投向东南亚等发展中国家。7.为了提高公司的核心竞争力。以公司核心技术为主导的核心竞争力的提升光靠引进外国直接投资和自力更生进行研发是不够的,跨国并购成为重要的提高技术水平的捷径。
世界上一些知名企业的探讨表明,公司并购中有六成以上是失败的。制约日本公司跨国并购的因素主要是文化因素、社会因素。1989年,索尼以34亿美元收购美国哥伦比亚电影企业,创下了当时日本最大宗海外并购案,但也一度成为日本历史上亏损额度最高的公司。索尼用了15年时间,才逐步消化这场并购案的后果,完成了在该产业内的整合。可以说文化的巨大异同是导致这起并购失败的最主要因素。
日本的跨国公司由于历史、文化的原因,慢慢形成了自己独有的特点。日本公司的融资结构特点:银行贷款所占的比重一直处于高水平,且这些银行贷款的主要部分是由各个公司的主银行提供的;公司发行股票的时候也大都出售给那些与自己有密切业务关系的公司,形成了相互间的持股。日本跨国公司经营特点:1.建立在相互信赖基础上的长期性思维。公司行为大多建立在一种长期性的思维基础上,为了长远目标、不怕见效慢的思维模式,使得公司能真正做大做强。2.劳资协调理念。日本公司大多实行终身雇佣制和年功序列制,公司从业人员因为雇佣得到保证,关于引进新技术、不断进行技术革新和开拓新市场使公司长期持续地发展也就非常热情。3.有组织的市场。日本公司间的市场交易,一旦开始就进入长期化的例子很多。这样能使双方更具长远眼光,从而会促使双方在共同开发技术、长期计划生产、应付紧急情况时采取积极行动。日本公司的技术创新模式:日本的公司研发经费投入强,公司是国家宏观创新体系中的主力军。日本公司对引进的技术不是简单的模仿,而是在引进消化吸收的基础上改造创新,从而使产品价廉物美,在国际市场上取得了竞争优势。应该说日本公司的这些特点是它保持核心竞争力的手段,即实施跨国并购的有力保障和前提。而提高核心竞争力也是进行跨国并购的目的。
日本公司在经历了四、五十年的跨国并购实践后,逐步从盲目走向自觉,无论是从自身战略目标、跨国并购目标的选择,还是对协同效应的预估以及并购后公司的整合,都走向比较成熟的阶段。从我国的经济发展阶段看,我国尚处于跨国并购的初级阶段,尤其要避免日本公司在上世纪80年代犯的错误。1.并购目标一定要明确。公司在并购前必须了解自己通过并购要达到的战略目标,根据战略目标选对目标公司。2.要做好目标公司的尽职调查工作,不要高估并购协同效应。并购公司必须在实质性实施前对目标公司进行尽可能详细的尽职调查,以便确定该项并购业务是否恰当,为确定谈判交易条件和交易价格提供参考,从而制定合适的并购和整合方案,减少并购带来的风险。3.要做好并购后的整合工作。并购后的整合工作决定了并购的成败。从广义的角度,并购后的整合包括价值链整合、制度整合、财务整合、市场和营销整合、人力资源整合和企业文化整合等诸多方面。4.要从交易价值较小的并购开始。从发达国家的并购经验来看小并购容易成功。退一步说,小的并购即使失败也不至于大伤元气,把母企业拖跨。中国的公司跨国并购尚处于起步阶段,缺乏理论知识和实践经验。倘若真的必须进行大规模并购,也最好在积累了一定程度的小规模并购经验后进行,这样会提高并购的成功概率。 参考文献： ，日语论文范文 |
