第二次世界大战以后，日本社会环境稳定，各行各业积极恢复发展生产，到20世纪50年代末期，日本经济开始高速增长，劳动力供不应求。日本公司注意到终身雇佣可以稳定员工队伍。从此，终身雇佣成为公司的主流人事制度，并一直持续到20世纪80年代末期。在终身雇佣制形成的过程中，日本公司也逐渐认识到员工培训是提高生产效率的必要条件。这一时期公司员工培训制度经历了从无到有、从拿来主义到独自发展的变化。第二次世界大战以后到20世纪50年代初期，日本公司内的员工培训十分单一，现场监督者仅对工人做必要的操作说明和技能训练，而管理者更没有任何学习的机... 引言：
第二次世界大战以后，日本社会环境稳定，各行各业积极恢复发展生产，到20世纪50年代末期，日本经济开始高速增长，劳动力供不应求。日本公司注意到终身雇佣可以稳定员工队伍。从此，终身雇佣成为公司的主流人事制度，并一直持续到20世纪80年代末期。在终身雇佣制形成的过程中，日本公司也逐渐认识到员工培训是提高生产效率的必要条件。这一时期公司员工培训制度经历了从无到有、从拿来主义到独自发展的变化。第二次世界大战以后到20世纪50年代初期，日本公司内的员工培训十分单一，现场监督者仅对工人做必要的操作说明和技能训练，而管理者更没有任何学习的机会。50年代，日本先后引进美国的CCS(经营者讲座)，MTP(管理者培训计划)，TWI(监督者训练讲座)培训制度，对各级管理干部进行分层培训。这些“拿来”的培训制度在日本的生产管理中收到良好的成效。然而到了50年代中后期，日本公司发现“拿来”的培训制度不仅缺乏本土针对性，还在教授的过程中被曲解，根本不能有效地指导员工的生产实践，于是日益认识到明确教育培训目标、确立本国培训体系的重要性。
20世纪60年代关于日本公司而言意义非凡。这一期间经济发展迅速，社会环境更加稳定，公司不仅通过确立终身雇佣制保证了员工队伍，同时将员工培训制度与终身雇佣制紧密结合，开始了特色员工培训体系的探究。由于员工稳定性高、忠诚度强，公司愿意通过前期的培训投入获得今后更高的劳动产出，因此在课程开发、培训等方面投入了大量的人力、物力。到20世纪80年代，日本公司的培训制度已经趋于成熟，并且后发制人，成为世界各地学习的楷模。
综观20世纪80年代日本公司在终身雇佣制度之下的员工培训，有以下几个特点：
1、合纵连横，培训系统。培训对象纵向按照新人、监督者、管理者、经营者的层次分别培训，每一个层次横向按照生产、销售、事务等职务分层培训。此外，培训流程按照认真略论培训需求--科学制定培训计划--有序进行培训操作--正确评估培训结果”严格进行。
2、全面覆盖，重视渗透。培训模式方面，公司以在职培训(OJT)、脱岗培训(off-JT)和自我启发(SD)为主要的培训途径，同时十分重视在非上班期间安排企业聚餐、春游、运动会等活动，加强员工在生活中的交流，培养员工之间的默契和对公司的归属感，不断渗透公司文化。
3、文化技能，双管齐下。日本公司不仅培训员工，使其掌握各方面技能，同时更重视公司文化精神教育。每个公司在建立初期都会确定本企业的经营理念、育人方针和处事哲学，通过新人培训、会议学习和每天的早会晚会加强文化、精神的渗透。
4、内外利用，产学联合。从培训主体来看，公司重视利用内部、外部资源，不仅设置培训中心对员工进行企业熟练技能的培训和指导，还善于利用外部培训机构、学校对员工进行专业教育。
5、目标明确，终身培训。日本公司特别重视效果，因此在培训设计上有的放矢，有很多企业对培训对象、时间、目标、学员要掌握的背景知识、重点课程做了十分明确的规定和说明。同时为员工的每一个人生阶段做好培训规划，要求员工不断提高自身的技能。
6、重视沟通，强化交流。
以20世纪90年代初期泡沫经济破灭为发端，日本经济进入低迷发展阶段。随着国际化、信息化的发展，经济环境的上下波动，劳动者就业意识的开放，少子老龄化现象的加剧以及公司竞争的日益激烈，日本公司一方面渴望减轻终身雇佣制的人事压力，追寻更加廉价的劳动力，一方面又面临着10年后劳动力市场萎缩的危险。这一时期，日本公司终身雇佣制下的正式员工比例逐年减低，而具有雇用弹性、成本低廉等优势的非正式就业形态日益抬头，并开始呈现多样化的发展。仅在1987到2017的20年间，非正式就业形态就有原来的18％左右长到了35％左右，具体表现为小时工、派遣工、合同工、返聘工等多种形式，并分为两类：一类以小时工为代表，从事简单的工作；一类以派遣工为代表，从事更加专业的工作。因此，在泡沫经济破灭以后，日本公司逐渐缩小终身雇用制度的适用范围，同时针对临时的工作需要有弹性地雇用非正式员工。
就业形态发生结构性变化以后，公司正式、非正式员工的工作内容也随之改变。加之日本公司所处的社会、经济环境的变化使其对员工的培训理念、能力要求、培训制度都发生了相应的变化。
日本公司新时期的员工培训对原有制度的继承发展表现为“一、二、三、四”：
一套组织系统。不仅培训体系呈现立体交叉式，在合纵连横的基础上穿插各种通用培训、专题培训以及自我开发的制度支援，而且培训组织呈现扁平化，优化了培训的统筹管理。
双向选择，在全员培训的基础上，公司关于对个别有潜力、有志向的员工进行选拔式培训；同时员工关于自己感兴趣的知识、课程可以进行选择性的进修。员工关于感兴趣的培训课程进行选择接受培训。
三种精神，重视公司文化渗透、员工人格培训和团队合作意识的培养。
四个强化。强化在岗培训，强化沟通，日语论文范文，强化组织开发和强化自我启发式培训。
此外，新时期公司的培训理念由“公司主导的他律型”向“员工自发的自律型”转移，关于人才提出了“国际化”、“专业化”、“适应性”和“创造力”等新要求。公司针对新时期需要剔除过时的培训制度，完成了由BS制度到Mentor制度、由“共性化”培训到“个性化”培训、由公司主导到员工主导以及出向由“雇用调整”到“多功能培训”的四个转变。同时，积极为员工提供发挥个性的舞台，引进了“挑战式培训”的各种制度，并为处于事业瓶颈期和人生转折期的员工特别设置了充电的培训课程，以增进员工的事业信心和持续工作的能力。
由于非正式员工的工作期间并不稳定，同时缺乏对公司的忠诚心和工作责任心，公司主要对其进行在岗培训，通过完善目标管理、人事评价和沟通制度提高在岗培训的效率。派遣员工的能力培养中，委托公司的工作经验积累和在职培训成为其能力的主要来源，而派遣企业的培训比例远不如前者。
同时，公共培训部门的发展、商业培训机构的兴起以及公司之间的交流为公司的员工培训提供了很多便利条件。公司可以邀请外部优秀讲师、选择符合培训需求的课程，还可以提出自身的培训情况，请对方量体裁衣式地设计培训方案。当前日经连和很多企业的经营者都提出了“产学联合”的理念，以使学校的教育更加贴近公司需求，公司培训由学校部分承担，能够提前优化企业新人的能力。 参考文献： | 
