纷美的德国练兵场[德语论文]

资料分类免费德语论文 责任编辑:茜茜公主更新时间:2017-05-25
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  毕桦喜欢打赌已是公开的秘密,且输少赢多。他对此颇为得意。他是纷美包装有限企业(简称纷美包装,00468.HK)的执行董事兼行政总裁。
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  他曾跟创业伙伴、纷美包装董事长洪钢打赌,结果洪输了,去剃了光头。现在回忆起来,洪钢还记忆犹新。因为2月的上海天气很冷,“没了头发,冷飕飕的。”
  他也跟纷美包装的投资者打赌。结果还是他赢。这次他赢的赌注是一辆保时捷卡宴。“还存在投资者那儿,我说我什么时候想开了,随时来提。”他说。
  在洪钢看来,毕桦是一个敢冒险、直觉很准的人。从某种程度上来说,这是他们两个人共同的特质。
  5月8日是纷美包装成立九周年的日子。九年前,在毕桦几度游说下,已从利乐辞职的洪钢放弃了开着吉普车周游全世界的想法,决定跟毕桦一起创业。在当时,这实在是个疯狂的决定,因为他们要做的生意,是想从两个人共同的前雇主、全球无菌包装行业独一无二的老大―利乐嘴里夺食。
  随后,纷美就像一个楔子,硬是将利乐绝对垄断的无菌包装市场打开了一条缝隙,进而改变了行业格局。目前,纷美的全球市场份额从早期的零增长到2%(利乐仍为77%),成为全球第二大无菌包装卷材供应商。
  不过在德国投资建厂这件事上,毕桦没跟任何人打赌。洪钢说,这次是一个“逻辑渐进”、过于冷静的过程。今年9月,纷美的第三家工厂也是第一家海外工厂将在德国投入生产,目前已进入机器调试阶段。
  现在看来,一切还算顺利。不过,洪钢还是抓住机会调侃了一下毕桦,也算报了“光头之仇”。有一次接受采访,洪钢说:“我的合伙人毕总特伟大,天塌下来他先顶着。因为他1米86,我1米78,他比我高8公分,先砸他的头。哈哈。”
  
  “燕雀安知鸿鹄之志”
  自从成立以来,纷美的审计团队一直是普华永道。但成立之初找到普华永道时,纷美却碰了一个不软不硬的钉子。“你们都还没盈利呢,一审计不是亏更多?”毕桦得到了这样的答复。毕桦用“燕雀安知鸿鹄之志”来形容自己当时的心情。从第一天开始,毕桦和洪钢给纷美的定位就是一家国际化企业,包括国际化的团队,国际一流的设备,以及国际化的市场。
  但在当时,普华永道的疑问却再正常不过了。在成立头三年,纷美一直处于亏损状态,订单拿不到,机器停停开开,曾经长达一年半的时间发不出工资。“我回家都不敢跟太太说。”毕桦笑着说。
  等到欧洲的客户正儿八经找上门来,希望纷美到欧洲建厂的时候,纷美窘迫的日子刚刚过去,开始在国内市场打开局面,有了盈利。关于去欧洲冒险值不值得,毕桦心里其实也没底。
  “你别忽悠我,建了厂以后你们要是不买,我找谁去啊?我厂子又搬不走。”毕桦说。
  客户问他怎样才相信。毕桦想了个办法,就是先让纷美中国的工厂开始接单,最少10亿包。没想到,客户真答应了。这让毕桦有些意外,他又补上一句:“一升的。”这次客户仍旧说没问题,“磕巴儿都没打。”
  从欧洲的市场容量来说,这的确是一个不错的机会。欧洲是世界上最大的无菌包装市场,2017年的数据显示,全球无菌包装市场大约为2300亿包,其中欧洲市场就占1000亿包,中国市场仅为欧洲的1/2。
  经过九年发展,目前纷美在中国市场已经有了立足之地,市场份额从零增长到14%。更让纷美自豪的是,在其竞争下,利乐在中国的价格已经降低了至少30%。与之对应,在全球,利乐的价格一直呈逐年上涨趋势。
  “客户希望我们做大。”毕桦说。经过这几年跟客户打交道,他关于纷美在行业里所扮演的角色已经看得相当透彻。一开始,客户并不信任纷美,“利乐这么大的企业,生产的包材质量这么好,你们行吗?”随着接触的深入,客户把“吗”字去掉,开始借助与纷美的合作,谋求得到利乐更好的条件。慢慢地,客户发现,纷美的质量跟利乐一样好,但价格会比利乐更优惠。无菌包材行业利乐一家独大的格局由此被改变。
  中国客户是这种心理,欧洲客户也不例外。跟中国企业相比,欧洲企业对纷美的期待甚至更加殷切。“中国的乳品行业还是很赚钱的。”毕桦说,“但对欧洲的公司来说,高速增长的时代已经过去,现在就是精耕细作、降低成本。”此时,利用纷美抗衡利乐的话语权,或者直接跟成本更低的纷美合作,是难得的机会。
  而纷美也不愿拒绝这种“被利用”的机会,在毕桦看来,这意味着在这个行业里,纷美是一家有价值的企业。
  况且,跟欧洲公司的合作还给纷美带来了不少“福利”。让洪钢印象深刻的是欧洲客户在合作之前对纷美的审计。“当时不是很舒服,”洪钢说,他曾在利乐工作十几年,在他看来,纷美已经是一家不错的企业,但看到审计的问题,他还是吃了一惊,光是社会责任就有600多个问题。其中,包括洗澡间有没有帘子来保护员工隐私,挨个看员工的身份证确认没有童工,消防栓的位置,男女工卫生间的比例等等。
  不过起初的不满很快就发生了戏剧性转变。“你看毕总这种生意人,”洪钢调侃说,“他说这是免费的啊,免费的为什么不做呢?不来白不来,多多益善。”毕桦称之为给公司“排雷”。
  事后证明,跨国客户的审计在纷美起到了“教学相长”的效果。2017年12月,纷美包装在香港上市。“整个投行都说,哇!你们企业这么干净啊!”洪钢回忆说。上市后纷美包装融资9亿港币,其中,20%的资金用途是在德国建设新厂。
  2017年3月,纷美宣布在德国哈雷投资5000万欧元,建设一个全新的工厂,2017年的产能为20亿包。之前纷美的供货商不少是欧美的,德国工厂可以节省原材料的运费。更重要的是,对欧洲客户来说,之前纷美的交货期是按月,以后可以按周算。
  “原来从中国进口都买我的,在自己家门口没有理由不买。”毕桦说。在此之前,纷美包装还拿下了让利乐都头大的一个德国客户,进一步巩固了在德国市场的信任度。
  
  第三种文化
  纷美在哈雷的工厂被一片金黄的油菜花环绕。4月底,工厂已经开始试生产。这里不仅会有一条铁路经过,而且公交车站也会设在厂区里。这让洪钢感叹“得到了国企的待遇”。
  在奠基仪式上,洪钢提出了“第三种文化”:“一定有一些特殊的原因使德国成为欧洲最成功的国家,也有更多的原因让中国成为发展中国家里最成功的国家,现在,这两个最成功的国家走到一起了。我们双方一定都有一些值得对方尊敬的东西。”但是,第三种文化“既不应该完全由中国的公司文化做主导,也不应该由德国的公司文化做主导”。
  跟洪钢的温和相比,毕桦的方式更直接。他是一个“眼睛里揉不得沙子”、“非黑即白”的人。“懒人我们是不要的。”他斩钉截铁地说。
  这并不是危言耸听。如果有德国员工在周末不接电话,他会毫不犹豫地“合法”开除。到目前为止,纷美在德国的工厂开除过工人,也炒过高管。甚至为此被员工告上过法庭,最后被法院判了一两个月的补偿金给员工了事。
  而关于被炒鱿鱼的那位高管,毕桦的理由是此人过于人性化。“人性化是有度的,多人性化都没关系,德语论文网站,但是不能耽误事儿。耽误事儿同时人性化,那就要问责了。”
  在德国员工眼里,毕桦已经树立了一个“讲准则”的形象。在毕桦看来,这种准则的树立只有一次机会。如果一开始没有打好基础,以后再改就难了。
  洪钢说,毕桦是个good bastard(好混蛋)。关于这个称呼,毕桦自己作出了解释。
  有一次,毕桦面试一个中国人。在听完要求后,此人感慨颇深。毕桦模仿了下对方的反应:“哥们儿,我听你说的这架式,你这是不给马吃草还让马儿跑啊!”毕桦说你说对了一半,不给马吃草这个对了,但我没让你跑,我让你飞,跑都太慢!
  不过有时候,这个看起来严苛得不尽人情的老板也有柔软的一面。曾有员工说要买房,没首付,跟毕桦说能不能提前把几年的工资先支出来。毕桦的第一反应是这哪行?大家如果都支那还不麻烦了?但他马上会提供另一个解决办法,“我个人可以借你”。现在早借钱的已经开始还钱,他又借给新的。
  但这种管理风格能否在德国行得通,洪钢表现得有点担心。“因为那个社会是个规矩的社会,德国有两个空间很神圣,一个是8、9月的年假,一个是下班后的私人空间。宏观上讲,这是他们缺乏竞争力的原因,但微观上讲,你又不得不尊重这种文化传统。”
  同为持股者和管理者,洪钢和毕桦很少在一个问题上看法相同,但最后总能达成某种一致。“作为同一个公司两个公平的合伙人,我们对一件事情有不同看法非常正常,我们有处理分歧的机制和能力。如果你一天到晚把小的事变大了,那就是你自己没本事。我恰恰认为我们俩很互补,越做大,我的观点会越重要,越初期越草根时,他就更对一点儿。”洪钢说。
  在对新招聘的德国员工进行培训时,洪钢发现,中国员工的工作习惯是按部就班,但德国员工点子多,更善于思考。用他的话说,就是“德国员工普遍都有知识分子倾向,喜欢思考问题,什么问题他都要讲出个所以然来。中国员工绝对不是这样”。在他看来,这很重要。“世界上任何行业都需要思考,因为创新就在里面。”
  关于一个前有猛虎(利乐),后有追兵(模仿者)的行业来说,创新绝不是一句空洞的口号。比如,在产品创新方面,一旦被竞争对手领先,纷美就失去了一个机会,因为对方会很快用专利将成果保护起来。
  让洪钢担心的是,“这是个长距离的游戏,如果利乐的创新速度在加快,而纷美的创新速度跟不上,就会掉队。”由于德国文化和员工素质的异同,洪钢对德国工厂寄予厚望。他认为很可能若干年以后,很多创新会来自于德国,反过来反哺中国。”
  纷美在德国的登陆能撼动利乐全球的垄断地位吗?从现阶段情况看,德语论文题目,毕桦给出了否定的答案。至少,没这么快。一个基本事实是,尽管已有三个工厂,但纷美在今年的总产能估计只能达到154亿包。即使利乐价格上涨,由于产能受限,纷美也满足不了更多客户的需求。
  但起码,这是个不错的开始。

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