明基并购西门子手机部门宣告失败，在国际化并购舞台上留下了太多的遗憾。明基的后台掌控者、宏基创始人施振荣承认，不同国家之间的文化冲突，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。
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诺基亚执行副总裁安西・瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价――“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时此论引起颇多争议，如今看来，此言实非妄语。德国人的严谨、细致是出了名的，但是另一方面，德国人比较固执、坚守准则，这也让他们在快速变化的经营环境中显得有点慢，跟不上节拍。严谨原本无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎更为重要。尤其在中国市场，中国消费者换手机的频率已经上升为每7个月更换一次。但西门子的文化显然跟不上这个脚步。一个是年仅5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化异同确实不是一眼可以望穿的。
资深品牌营销专家与商业评论专栏作家张兵武认为，明基与西门子的三大系统性文化异同，使得这次合作难有成效：一、创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，德语专业论文，追求控制、安全。明基是典型的创业型企业的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的；二、系统型企业与消费电子企业的冲突。西门子是一个系统型企业，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探究中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因；三、不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，德语论文网站，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性，更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。
（摘自《安邦管理视野》）
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