摘要：近年来中国在德国投资增长势态迅猛，然而在投资过程中，中国商人遭遇了种种障碍和困难。这主要表现在官僚主义、跨文化交际、德国市场高昂的运营成本、跨境管理等方面。为了排除这些障碍，中国公司应围绕这些困难采取相应的解决对策，例如做好投资准备工作，充分获取信息，建立共同价值观，优化管理方式，实行本地化管理，这些解决方法将有利于实现中国商人在德国更加成功地进行投资。
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关键词：德国投资；障碍；解决对策
中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2017）09-0109-02
1官僚主义
1.1官僚主义产生根源及表现
德国民族在性格和精神上受普鲁士精神的作用。普鲁士精神中给人的部分印象是封建专制、崇尚武力、军国主义。军队中森严的官阶等级制度导致德国人民族性格中具有盲目服从和臣仆意识，并因长期历史沿袭形成文化沉淀，这在德国人处事中表现出来就是官僚主义作风。德国《明镜》周刊于2017年2月19日发布调查显示，中国公司在德国常常遇到各种“僵硬的官僚作风”，德国的“糟糕形象”让不少中国投资者“知难而退”。媒体略论指出，如果德国政府机构不改变官僚作风，吸引更多中国公司投资，将是德国的损失。
而德国汉堡商会总经理施密特-特兰茨在中国记者们追问投资德国的挑战时，欢迎中国投资的他有些无奈地表示：由于要考虑各方权益，德国在审批公司准入时，通常耗时较长，投资者“一定要有耐心”。例如德国在我国赴德经商人员发放签证、居留许可和工作许可等方面设置障碍。2017年1月1日德国新移民法生效以来，德国对来自欧盟以外国家人员的管理更加严格。要求中方代表处必须将一定数量的资金作为办公和生活经费汇入代表处账号，否则不给代表处人员发放居留许可。有的地方政府还有内部规定，对新成立的代表处人员只发放一年的居留许可，如一年内不将代表处转为企业，其居留许可将不予延长。有的中资公司为了开展工作，只能靠每3个月回国办一次签证维持工作，这一切严重作用了我国公司在德国的正常经营。
对于上述冲突，有一个很好的例证：上海投资商在德国黑森州巴登—奥普市投资2300万欧元建造“中国疗养天堂”的工程项目因德方拒绝向中方施工人员发放签证而陷入困境。该工程已于2017年9月30日开始动工。合同条款中有“该投资项目的前提条件是需征用150名中国建筑工人来德国进行工程建造”。起初，黑森州州政府表示不反对中国工人赴德参与施工。但在该州建筑行业的强烈抗议下，德国联邦劳工署黑森州管理处在前不久表示：“我们不会对这一建筑工程所要求的150名中国建筑工人发放工作许可。”而雇用当地建筑工人要增加三分之二的工资成本。
1.2官僚主义问题解决方法
对于如何解决德国在官僚问题方面设置的障碍，中国公司在进行投资前应做好充分准备工作，深入仔细的调研咨询，使用各种措施获取有用的咨询，例如求助于在德国当地生活的华人雇员，在充分了解信息的基础上，公司投资将少走弯路，降低损失。
另一方面，德国也应改变对中国投资的消极看法，打消中国公司带来冲击的顾虑，因为正是这些顾虑，导致德国官僚主义更多地对中国公司进入德国设置障碍。德国公众，包括德国媒体的忧虑主要集中在以下方面：一是担心掏空技术，担心中国公司来了以后，把德国的核心技术、知识产权等转移到中国进行生产，德国既流失了技术，又流失了工作岗位；二是担心造成垄断，忧虑中国公司通过并购德国的“领头羊”形成垄断，对其经济造成冲击；三是他们也担心中国公司威胁到当地的国家安全或经济安全，比如在电信行业，当地人就有这样的顾虑。类似的情形以前也有，不同的是随着收购的增多和投资规模的扩大，现在这些担忧越来越严重了。
如果我们认真略论，我们就能了解从商业的角度讲，德国人的担心，包括一些政客的担心是没有必要的。首先中国公司出来发展，越来越多的是从企业长期发展战略来考虑的，是商业行为。其次中国的公司不仅没有把技术拿走，相反他们不断地再投资和扩大再生产，为当地提供了大量的就业岗位，比如北京机床厂就挽救了科堡一家濒临倒闭的工厂，目前工厂运转良好，就业人口增加了将近一倍。还有像三一重工和其它已经运转的重要项目，都是发挥了很好的社会效应。另外从双方总额而言，中国在德的投资还远远低于德国对中国的投资。
中国投资从2017年至2017年，德国在华投资总额达到220亿欧元，而中国在德投资额仅为7.75亿欧元，极不平衡。勒斯勒尔部长就指出，对德国这样的出口型经济体而言，令人信服地致力于在全球市场公开、自由贸易和公平竞争具有决定性意义。他称，认为中国在德国投资只会带来消极后果的看法，是一种偏见。
2跨文化障碍
2.1跨文化障碍产生根源及表现
从深层次原因来考虑，由于中国与德国在价值观和思维方式上异同较大。中国因长期处于农业经济以及受儒家文化作用，重视人情、关系、人与人交往的和谐以及具有等级观念，而德国受西方思想的作用发展了科学精神，且在文艺复兴的思潮下提倡个人主义，同时法制观念也深入人心，这种异同从根本上导致两国在跨文化理解上发生冲突。
例如在思维方式方面，中国人很少说出“不”字来，而德国人一般比较认真，讲究实事求是。中国人在办事上更加实际，注重灵活性，这与德国人行事风格迥异。双方签完一份商业合同，中方有时会临时性做些变更，德国人则对此无法理解，因为对他们来说，合同一旦签订就应遵守，否则便是违约。所以要及时沟通，理解德国人对法学法规的遵守，而中国人更注重实际。
有关德国人的严谨性和规范性，在德国已经生活工作了两年半的中国南方航空企业法兰克福办事处总经理陈京伟在提及时，也不得不佩服。曾经有一架货机因起飞晚点，要求陈总协调降落时间，这个航班将在23：05落地，但23：00是机场宵禁的时间。中方认为只有5分钟的差别，应该问题不大。但是德国机场协调员讲了两点：“第一，如果你晚5分钟落地，我是不是要给晚6分钟的飞机也落地，那么晚7分钟与10分钟的也落地吗？既然制定了这个宵禁时间，就是要控制流量，否则这个规定是毫无意义的。其二，如果机长申请落地，从安全角度考虑，我们也会让他降落，但是第二天，你们的企业将得到一张5万欧元的罚款单。因为这是违反了机场的规定。”当他讲完这两点时陈京伟觉得已经无法辩驳了，因为讲准则是德国人行事风格。 2.2跨文化障碍解决方法
要从根本上解决跨文化冲突，就必须实现跨文化理解并建立共同价值观。共同价值观即合资公司在文化整合创新过程中所形成的经合作双方认可和接受的共同秉持的价值观。在公司内部逐步建立起共同的价值观是文化的重要组成部分，它可作为持久存在的信念为人们的行为模式、交往原则、以及判断是非、好坏、爱憎提供依据和标准。
对于共同价值的建立，全盘接受德方文化，无视中国具体国情，或者完全执行中方的价值观念这种简单的去此存彼措施是极端而不可取的。找准两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在公司内部逐步建立起统一的价值观。具体而言，例如在汲取传统文化中天人合一，人与自然和谐相处的观念的同时，也应吸纳西方文化中探究自然规律、对自然界进行合理利用的客观精神；保留传统文化中重视个人对家庭的责任感、尊老爱幼、团结互助的优良传统，也应注重个人的自由发展，鼓励发挥个人能动性；既要吸收传统文化中重义的道德激励机制，更要强调树立法制观念，依法治国，创造一个既有严谨法制，又充满人情味的社会秩序。例如，中德合资大众汽车有限企业拥有共同的核心价值观--追求卓越，永争第一，以及共同的基础价值观--客户导向、创造价值、质量领先、合作共赢、以人为本、永担责任、变革创新和持续发展。再如，另一家中型中德合资公司--中德合资云南红塔蓝鹰纸业企业也有其共同价值观--依靠科技进步，生产优质产品；坚持质量第一，提供一流服务。
3高昂的运营成本
3.1运营成本高昂的原因
德国的市场经济已经发展相当成熟，在该地的投资短期内可能回报未必正向，需要一定的投资周期才能获得盈利，而且因为德国高昂的人力支出，这也成为导致投资失败的主要原因之一。例如TCL全资收购有“德国三大民族品牌”之称的家电公司施耐德，便是因为德国人力支出高和跨境管理问题导致无法承担运营成本，最终以失败告终。
对于德国高昂的运营成本问题，刚刚在香港上市的全球第二大的无菌包装的中国生产商芬美包装董事长洪刚这样说道：“大部分的中国公司都知道中国的劳动成本要远远低于德国的劳动成本。其实这是一个特别浅显的道理。首先，纷美包装的原料采购是全球化的采购，在德国制造为欧洲客户提供的商品，大大降低了原料和成品的运输的成本；提升了供货效率和保障，直接为客户创造了效益，这是客户最希望看到的；其次，中国的工资成本在大城市内，尤其是专业技术人才的工资成本也已经并不低。关于技术型的制造业来讲，人工成本并非占到很大的比例；第三，中国和德国的公司和员工都具备勤奋节俭的特征。尤其是我们目前正在招聘的员工都非常认同与欣赏勤俭节约的观点和举措。这些都为企业节约成本，打造一家具有特殊竞争力的工厂创造了良好的条件。”
3.2运营成本高昂的解决方法
对于如何降低在德国运营成本，根据收集的数据可以总结为以下几种管理方式：一种方式是主要定位在“境外采购、德国生产、境外销售”，这种方式可以缩短产品的采购和交货周期，减少一些进出口的税费成本，同时满足境外客户的需求。比如纷美包装、三一重工在德国的工厂，主要是此类定位。纷美包装董事长洪钢就曾表示过到“在德国企业制造业中，如果将生产的报废率计算进去，就会发现，德语论文，低的报废率是可以调节生产的成本，这也是德国制造的吸引力之一”。还有一种定位是“进口替代”，是通过德国工厂的先进制造，将产品从德国出口到中国，这样，在中国客户手中拿到的该品牌便是从德国进口而来的德国制造产品，这种方式可以有望替代掉其他竞争对手的进口产品。另一种比较常见的方式，是将德国的研发、专利技术，用到中国企业的生产中去，比如沈阳机床。
4跨境管理
正如上面所提及的，跨境管理这项难题，也是投资失败的主要因素之一。波士顿咨询集团认为，中国大公司目前很多公司都不能准确定位，而且也不清楚海外并购在其全球化战略发展中扮演什么样的角色，并购后的公司整合管理滞后。一些企业在还未准确理解和认识客户需求、竞争对手、销售渠道和法学常识的情况下，就做出并购决定。
对于如何解决跨境管理问题，根据从成功投资的案例中总结出的经验是实行本地化管理。据GTAI高级经理曹奕介绍，在最近几年赴德进行投资的中国公司，在跨境管理上已经采用本地化策略，即“德国人管理德国人”，迄今为止，德语毕业论文，这些策略被认为是行之有效的。比如沈阳机床收购的德国工厂SchIeSS，其聘用的便是一位德国总经理，而这家企业雇佣的员工也基本是德国人，沈阳机床总部派驻德国企业的，最多时候只有一两个中国员工负责沟通和协调。国航在德国有近三分之二的员工是德国人，无论从管理层还是服务层面都有德国雇员，这也是国航在德国成功投资的秘诀之一。
中国在德国进行投资，于德国而言，可以拯救他们濒临倒闭的公司，创造就业岗位，于中国公司则可以利用他们高素质的人才、高端的技术、处于欧洲中心的市场等，合理利用好中国对德国的投资，对双方而言是能获得“共赢”。但因为两国有着不同的文化背景、价值观，利益诉求不完全一致，因此中国在对德进行投资的过程中出现了种种困难。但正如德国大众在八十年代进入中国时所曾遭遇过各种问题和障碍那样，它如今已发展成为占国内市场份额最大的汽车公司，其两个合资公司一汽大众和上海大众在国内轿车市场的占有率曾超过50%，即便是目前也高达近1/3，所以中国公司如果能正视这期间出现的困难，并努力克服这些困难，将极大的有利于它们在德国成功地进行投资。
参考文献
[1]朱伟革.中国公司投资德国面面观[J].国际经济合作，2017，（01）.
[2]朱建华，顾士渊.中德跨文化交际论坛[M].上海：同济大学出版社，2002. | 
