德意志民族向来以严谨著称,而德国公司的管理模式近年来受到广泛的重视和探讨。我国学术界在重点探讨了日本公司和美国公司的管理模式和特点后。目前掀起了一股探讨德国公司、推崇德国公司管理模式的热潮。
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2017年8月20日至9月9日,国务院国资委干部教育培训中心组织了中国船舶、中国电子信息、东方电气、五矿、国家核电、南车集团、新兴铸管、中交集团、中国建材等部分中央公司的内部审计和风险管理人员赴德国参加公司内部审计和风险管理培训。并到德国联邦金融监管局(BaFin)、莱茵电力企业、西门子企业、科隆科技园等政府机构和著名公司进行考察交流。通过培训、交流，德语论文题目，我们初步了解了当前德国公司管理运行情况,重点学习了德国公司内部审计和风险管理等方面的做法与经验。
一、对于德国公司的几点认识
(一)德国公司及其税收的主要特点
德国公司按法学形式可分为人和企业、合作社、资合企业(包括股份企业AG和有限责任企业GmbH)及以上形式的混合企业和各种协会等。其中AG和GmbH是德国公司的主要形式。依据法规要求。企业的财务报告和企业治理情况接受公众监督。非常透明。同时，法规要求公司都有义务加入非营利性的公法组织――工商会,其目的是促进成员公司的发展并作为公司的代言人。
德国的税收体系由联邦政府、州政府和地方政府三层组成。联邦政府拥有立法权，制定税法框架；州和地方政府有权对联邦税法实施差别化细则管理，可以自行确定某些税种的实际税率。
(二)德国公司的组织架构
德国公司组织结构可分为集中型(Zentralisation)和分散型(Dezentralisation)两种。集中型是由上至下实施纵向控制，职责明确,但层级过多、信息链冗长，容易导致效率低下，且难以发挥员工的主动性和创造性。目前德国公司组织结构的主流是分散型,即按业务环节进行纵向分解，按照工作流程来设立岗位，并划分工作职权和责任。但由于缺乏纵向宏观管理，容易造成混乱。 德国学者在此基础上提出了“Tensororganizafion”结构。这是一种三维组织结构,将综合公共服务从各下属业务单元中分离出来置于企业总部,下属企业则专注于业务。这种形式结合了集中型和分散型的优点,越来越受到公司管理者和学者的关注。如Lanxess企业脱离Bayer企业后，进行了机构简化改革，董事会下设13个按产品而不是地区来划分的事业部。与事业部无关的公共事务则由总部负责。这种改革减少了管理岗位，管理层次从原来的10级简化成为5级。大大提高了管理效率。
(三)德国公司的内部审计
大型公司通常设置独立的内部审计机构,大多数中小企业出于成本考虑将内审职能置于企业“调控”或内部控制部门。西门子企业作为一家大型的股份制企业。有独立的内部审计部门,内审人员450名。为企业200余名高管提供各种审计咨询和服务。其审计业务分为6个方面。即财务审计、运营审计、合规审计、rr审计、并购审计和舞弊审计，并由传统审计延伸到管理咨询。西门子在内审范围和人员聘用等方面保持较好的独立性,重视审计人才的聘用和培养；内审人员一般要具有在国际四大会计事务所工作经历。企业高管亲自面试，保证聘用最优秀的员工，录取比率约为8％。企业为内审人员设计了明确的职业发展通道,平均每3-5年会得到晋升或者转岗到相关事业部管理岗位。内审人员有机会与集团企业高管直接对话，并参与到企业经营管理的各个方面，因此内审部门成为企业各种管理人才培养的基地。
(四)德国公司的风险管理
德国公司的风险管理主要集中在经营风险的管理。风险管理程序和内容以《巴塞尔协议》I、Ⅱ以及COSO-ERM框架为基本准则。部分公司将风险管理职务与内部审计、内部控制职能融合,有些公司更看重独立第三方的咨询意见。德国风险管理主要包括风险辨识、风险量化和风险防范等几个步骤．注重资产估值、风险略论和公司财务流动性风险的防范。一般从财务、组织架构和公司战略等方面来做略论，如：公司营业收入的组成结构、资产的流动性、融资结构、组织架构、用人标准、愿景清晰并可实现性等。
(五)德国公司管理的其他方面
1．预算管理
德国公司的预算管理重视中长期规划,将预算管理与绩效评估相结合，以精确的预算为目标，致力于对预算执行情况的监控．并对偏差及时调控，确保预算目标的实现。
莱茵电力集团(BWE)是一家排名欧洲第二的电力能源集团，德国25％的发电量由RWE来提供。BWE每年2月份开始启动5年规划及年度预算的编制工作，约在4月份完成。其程序是：首先制定预算计划。将各下属公司、业务部门及职能部门的单独预算收集后由财务部进行汇总调整,上报董事会确定后，再下发到下级单位收集反馈意见,财务部综合修改后报董事会审批确定(二上二下)。为确保预算目标切实可行,一般由上往下分解成明细的KPI指标体系，用于调控和考评。
2．投资管理
德国固定资产投资分为替代投资和合理化投资两类。替代投资主要指能够扩大公司生产能力的投资，如更换设备等：而合理化投资主要指能给公司的效益带来正面作用、降低成本的投资。为确保投资效益，主要遵循的步骤包括：对近况略论和理解；设计备选方案并进行比较、细化方案、筛选供应商、考虑融资方案和进行经济性评估等。
3．企业治理
德国公司企业治理架构主要由监事会和董事会构成,监事会是公司的权力机构，董事会由监事会选举产生,股份企业监事会成员的一半应来自劳方。德国联邦政府制定了《德国企业治理行为原则》，德语论文网站，对股份制企业治理提出了明细的要求,特别是企业治理信息必须在公众平台进行披露。各有限责任企业也纷纷自发披露这些信息，治理水平不弱于大型企业。透明而规范的企业治理有效防止了腐败的滋生,提高了管理的效率和水平。
(六)金融危机对德国的作用
金融危机发生以后，德国政府成立了名为SOFFIN的特别机构，拨款5000亿欧元成立救市基金,其中80％通过SOFFIN注入了从事房地产贷款业务的银行。同时。德国采取了包括减轻税负在内的各项方法来鼓励消费，拉动内需。因此。金融危机对平民百姓生活没有产生明显作用。但银行惜贷现象比较突出。
二、对德国公司的几点体会
1．重视内部审计建设
德国公司，尤其是大公司十分重视内部审计工作。内部审计的独立性强，审计覆盖面广，在公司中发挥确认、咨询和评价监督的功能。公司对内部审计赋予很高的权威性和工作自由度，在审计范围上不受包括董事会在内的任何限制。内审人员职业专业程度高，整体素质强，尤其重视人员的聘用和培训,保
证了内审工作的高效。
2．风险管理措施独特
公司很注重财务风险，认为流动性风险和债务风险将会给公司带来信用危机。因此风险管理重点是监控和测算资产的变现能力，并对资产提取一定比例的“风险准备”。这关于我们确定风险管理重点具有一定借鉴影响。
3．强调企业治理
德国公司管理者注重企业治理,认为良好的企业治理结构是公司管理和风险防控的关键。德国联邦政府制定颁布了企业治理的原则，对指导公司企业治理发挥了重要影响。企业架构中监事会和董事会形成良好的分权制约,突出治理过程的“透明”，并从治理层人员构成和决策信息披露的要求来保证这种透明。我国当前还缺乏类似的标准,客观上造成有的公司企业治理上的失效。
4．普遍重视社会责任
德国自然环境优越，关于公司环保要求很严格。公司在保证股东利益的同时，也注重维护公司利益相关者(stakeholder8)的权益，包括公司职工、所在社区、社会团体等各方面的利益．这充分体现了公司的社会责任(CSB)。公司职工参与在德国公司管理中是非常有特色的一个组织制度。我国公司近年来也开始关注公司社会责任，部分上市企业开始披露社会责任报告,但对比德国公司还存在较大差距。
5．财务调控功能突出
德国公司财务部门独具特色的“调控”(Controlling)职能关于防范财务风险起到重要影响。中小企业非常重视内部调控职能。在公司财务部门下分别设置“调控”、“会计”和“财务”三项职能，三者间类似于“议会”与“政府”的监督制约关系。调控职能主要略论公司成本趋势，及时调整控制预算执行方向,并在金融危机后开始关注“流动性”问题,使得调控成为公司财务管理中调整宏观方向和防范风险的重要机构。这项职能值得国内财务和风险管理人员进行更加深入的探讨,并在财务风险调控中予以借鉴。
6．社会鼓励中小企业发展
德国可以称之为一个“中小企业的国家”,中小企业(249人或以下)在德国发挥着重要的影响，中小企业是德国经济成功的支柱。关于中国来说，中小企业的发展同样具有重要意义,其健康发展关于产业布局、吸纳就业。甚至维护社会整体经济稳定运行等方面都至关重要。因此，德国社会关于中小企业的鼓励发展态度值得我们学习借鉴。
三、对公司内部审计的几点建议
1．建议国资委相关部门参照借鉴国际化企业总部内部审计模式，加大对央企内部审计建设的关注．从出资人角度构建更加完整、科学的内部审计体系。
2．建议国资委加快推进央企法人治理结构,在总结试点单位经验的基础上，结合落实“三重一大”决策机制要求,构建央企法人治理机制，真正由“人治”向“法治”过渡,
(作者单位：国务院国资委干部教育培训中心)
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