【摘要】中韩都是东方国家,文化有很多相似处,甚至连端午节都是一起过,但是中韩文化真的是这么相像吗,他们的异同又是什么呢?作为一个中韩合资的跨国企业,信达在面对来自两个文化背景的员工又该如何管理?要用怎样的激励措施来对中韩员工,特别是知识型员工进行激励呢？本文就以经营高科技电子产品的信达科技企业为例,为您解答以上提出的问题。
中国论文网
【关键词】中韩文化;职业生涯;规划
1.中韩两国文化异同
1.1民族文化异同
中国与韩国的民族性异同是很大的。中国是一个多民族的国家，为了让五十六个民族友好的融合在一起，需要的就是宽容。因此中国人表现的刚柔并济，随机应变,懂得变通并且能伸能屈。而韩国的民族文化更刚强,急躁。
1.2国民性格异同
刚柔并济,自强不息,厚德载物,礼信情谊是我们优秀的国民性格,极端主义的劣根性也是我们存在的问题。而韩国的国民性格有重视家庭,民族共同体意识强, 上下序列主义和亲疏差别主义。过分执着，韩语论文范文，保守性强,自卑于权威。注重体面，易陷入形式主义。功利性强，追求现世的思考方式也是他们广泛存在的问题.
1.3管理文化异同
中国的管理关系微妙,以人情为主要导向。我们的管理弊端表现在“彻底的集体主义”和平均主义涣散了公司的凝聚力。并且缺乏相对稳定的公司哲学和核心价值观。韩国公司文化主要受三方面的作用: 一是中国传统文化的作用,二是日本文化的作用,三是西方文化的作用。它主要韩国公司韩企重情感，强调人际关系；重品德，以人品为中心；重创新，奉行“第一主义”。
2.知识型人才特征
2.1个性特征
2.1.1自主意识强
2.1.2价值观鲜明
他们对成就的欲望比其它更加强烈。
2.1.3藐视行政权威
2.1.4流动性强
知识型人才往往无法忍受在一个工作环境长时间工作。
2.2工作特征
2.2.1工作的创造性强
由于较高的文化基础，知识型员工在创造力方面更高。
2.2.2工作过程难以监控
2.2.3工作成果很难衡量
以科技发明创造为主要成果的知识型员工，在成果定量上很难进行评估。
3.M企业激励中韩员工理论与实践
3.1理论
我选择利用佛隆的期望理论制定适合员工的职业生涯规划。职业生涯规划指公司为了把员工个人发展与组织发展更好的组合，对员工个人因素、组织因素和社会因素略论之后，制定出对于员工事业发展上的计划安排或战略设想。动态的理解，它是一个过程，静态的理解，它是过程中的一个方案。公司就一个员工所做的职业生涯规划是一个展开的，持续修改的过程，而不是机械，一次性设计好的某个方案，这个过程需要考察随着时间的推移进行磨合。针对信达企业的中韩合资背景,我们特别为其员工制定了一套职业生涯规划。
我们主要从员工个人因素,组织因素和社会因素三个方面进行略论。
3.1.1员工个人因素
每个员工都有自己的个性，来自中韩两国的员工在需求、兴趣、能力、气质、性格上更是完全不同。韩国人民族性格刚硬,易急躁,但是他们的民族共同体意识却相当强烈。中国员工更加能屈能伸,但是在面对荣誉和竞争时我们的惰性又表漏无疑。
3.1.2组织因素的略论
信达企业是一家从事高科技电子产品开发的新兴企业,企业员工200人,成立于2017年6月, 注册资金为600 万美元。其中韩国员工50人,中国员工150人。企业经营6年以来, 先后有21名业务技术骨干赴西安交通大学攻读硕士；6名优秀组长前往华中科技大学进行培训。
3.1.3社会因素的略论
过去十年，是信息产业发展最为迅猛，最活跃、最令人鼓舞的时期。由于信息技术及其产业的迅猛发展，在高技术领域内的竞争逐步演变为人才资源的竞争，世界范围内出现了IT专业人员严重不足的现象。专业技术人员的流动也达到了前所未有的程度，而跨国企业如微软企业和英特尔企业等，通过其在中国的分企业或探讨机构，利用其在经营管理、学习培训、报酬待遇等方面普遍强于国内公司的优势，公开地、大规模地汲取中国的科技精英，更加剧了中国IT人才的流动。
3.2实施方案
3.2.1员工进行自我评估
中国员工的主要在基础性的工作,还有由于信达企业是在华的中韩合资公司。因此,大部分的中国地区的管理工作和合同的洽谈工作是中国员工更为擅长的;韩国员工,他们兢兢业业,塌实肯干,在工作上态度严谨一丝不苟但是他们相对急躁的性格,在与人接触方面的变通能力差一点。因此,他们更适合技术层面上的工作。
3.2.2组织对员工评估
信达企业可以组织企业的中韩两国员工去评价中心测试各项素质,帮助企业对员工有更好的认识。
3.2.3制定方案和实施
信达企业的员工整体文化水平已经到一个档次,但是由于IT行业的日新月异,新技术的培训也是至关重要的。具体做法如下:
首先,M企业在”养用结合”宗旨的指导之下制订了明确的《员工培训计划表》。其中明确规定：要坚持职业道德教育与业务培训相结合的准则，坚持全员培训、紧缺人才加紧培训、优秀人才优先培训、重点人才重点培训的准则，坚持以生产经营为导向、以岗位培训和继续教育为重点、以技能培训为核心、学以致用的准则。其中第一步就是与西安交通大学达成了《西安交通大学――M电子产品有限企业全面合作协议书》，并且在2017年4月落实了论文博士、工程硕士培训等具体事宜。
五月底, 他们向企业各基层单位下达了《2017年东M电子产品有限企业与西安交通大学联合培训人才工程安排》的通知。发动员工进行现场的报名,经过员工自愿报名、单位考核推荐、人才资源开发部门筛选、培训学校审定，韩语毕业论文，各个层面的参训人员逐步走进高教课堂。
不仅是有针对中国员工的培训,针对韩国员工的语言和沟通问题,他们也做了充分考虑。帮助韩国员工请语言老师进行了中文的培训,并且组织多场中韩员工交流的活动。
除此之外,企业还在紧锣密鼓地与西北工业大学、西安电子科技大学及武汉的高校联系，实施全方位、不同层次的人员滚动式培训，以大手笔拓展个体成才空间，富积公司人力资源。
另外, 如何使送出去的人才愉快而归? M企业的负责人在薪酬制度上也对自己提出严格的要求。企业正在进行薪酬分配制度的改革，将对技术高、贡献大的员工的薪酬分配实行倾斜政策，真正体现尊重知识、尊重人才、向有贡献人才倾斜的分配理念。特别是对韩国员工,由于他们背井离乡在中国打拼,除了在思想上的关怀之外,对他们福利制度上的保证也是留住他么的关键因素之一。
最后,M企业在宣传公司知名度,提升公司作用力方面更是做足了功夫。企业在西安大唐芙蓉园的古代历史背景之下做了一期对于3C高科技产品的发表会,公司作用力进一步提升。不少即将毕业的大学生纷纷表示毕业后会把M企业作为首选。
4.小结
中韩文化虽然有很多相似,但是论其根本两国还是有很大的不同。M企业只是作为众多中韩合资企业中的一个案例,在它其中出现的问题虽然比较片面,但是相信这些职业生涯规划的激励措施仍然可以给其他的跨国公司提供很好的借鉴。■
【参考文献】
［１］亓名杰.中日韩公司文化之比较[J].嘉兴学院学报,2017,(5):58.
［２］乔凡芸.论韩国公司文化及其对我国的启示[J].东南大学学报,2017,(S1):73-77.
［３］邓宝山．职业生涯计划：员工发展方略[J].中国劳动,1999，(8).
［４］韩菁.简析韩国公司文化的特点 [J].东北亚论坛,2017,(2):39-40.
［５］金精镇,陈开燕．韩国的公司文化特性探讨．南京社会科学,2017,(10).
［６］石庆华.韩国公司文化及其管理模式浅析[J].延边大学学报,2017,(11):45-47.
|
